领导你自己

作者：JET MAGSAYSAY  来源： 《世界经理人》杂志

　　在你开始有效地领导别人之前，必须首先领导好自己。作为领导，对自己领导得越好，就越有可能影响别人。领导力大师麦克斯威尔（John C. Maxwell）以以下三项意见来说明领导自我是多么重要：
　　如果我不能领导自己，别人就不会跟随我。
　　如果我不能领导自己，别人就不会尊重我。
　　如果我不能领导自己，别人就不会与我合作。

　　然而缺乏自我领导对每个人来说都曾发生过。领导人的生活是孤独的，他们不会总靠别人来鼓励自己。即使是最积极的人有时也会面对艰难的内心挑战，这样的挑战所有领导人都要会管理。

　　尤其是，如果能将以下四方面的问题管理好，那么任何经理人都可以获益，成为真正成功的领导者：
　　·管理自己的动力
　　·管理自己的恐惧
　　·管理自己的自负
　　·管理自己的思维

　　下文以商业历史中过去和现在的四位著名的领导人为例，说明自我管理的这四个方面。

　　管理自己的动力

　　代表人物：本田宗一郎（Soichiro Honda），本田汽车公司的创始人

　　中国乃至世界各地的领导人都经常谈论激励自己的员工，让员工保持激情和承诺是多么重要。

　　但是一个不太经常谈论的话题是：谁来激励那些激励别人的人呢？如果说领导激励别人，那么谁又来激励领导呢？

　　答案是领导应该自己激励自己。更全面的答案是，领导如果不激励自己就无法激励别人。

　　身为工程师的本田宗一郎创立了以自己名字命名的本田公司。他在整个职业生涯中始终自强不息。他必须这样做，因为他花了四十年时间才将本田变为世界上最大的汽车生产商之一。在这一过程中，本田宗一郎历经诸多的失败和挫折，始终坚持不懈。

　　他向世人展示了自强不息的力量是如何构建起一家全球大公司的。他的一句名言是：“对我来说，最重要的事情就是我自己。”而且他不仅是针对自己说的，也是针对员工说的。和日本许多其他公司不同的是，本田公司鼓励员工首先要为自己而工作，然后才为公司。本田宗一郎说：“每个人都应该为自己而工作，这一点很重要。大家不是来为公司而牺牲自己的。他们来公司工作是为了自己的享受。”

　　任何关注本田宗一郎的人都很难看到这种享受，他的这种享受表面上是不容易看到的，因为它源自对精益求精的满腔激情。“人们意识到他的动力来自一种痴迷。他是个能够启发和鼓舞别人的人，而别人也会像他那样挑灯夜战。”舒克（Robert L. Shook）在他写的《本田之道》（Honda: An American Success Story）一书中这样说。

　　即使当他的公司已经成为一家大型跨国企业时，本田宗一郎仍会回到工厂努力工作。本田传记的作者桑德斯（Sol Sanders）说，本田宗一郎几乎每天都会出现在正在进行研发工作的实验室中。桑德斯引述本田公司一位工程师的话说，即便是作为公司的总裁，“他也会像一名研究员那样工作。每当我们遇到问题时，他都和我们一起研究”。

　　而且确实有很多问题，对本田宗一郎来说，失败是自我激励的主要动力源。他的另一句名言是：“对我来说，成功只有通过不断的失败和反省才能取得。实际上，成功只代表着你工作的 1%，而它又是被称为失败的其余 99% 的结果。”

　　他认为失败对获得真正的成功是必不可少的。无论是在艰难的日本市场，在更加艰难的全球市场，还是在最为艰难的赛车场，他都不相信有快速的胜利和唾手可得的成功。

　　他走遍世界各地的赛车场并研究了竞争对手生产的摩托车，然后把这些产品信息带回日本，努力生产出更好的赛用摩托。正是由于这种自强不息的实践，本田摩托车实现了从第一次国际比赛时表现令人失望变为五年后荣获制造商团队奖的大跨越。

　　本田宗一郎去世后，他这种热切的自我激励的精神仍然活在他的公司并得到发扬光大。本田公司现任 CEO 福井威夫（Takeo Fukui）最近为展示该公司生产的高速赛车性能而亲自驾驶 BAR-Honda 一级方程式赛车，广受媒体关注。他还骑了辆本田赛用摩托车在赛场上高速绕了几圈。本田宗一郎如果见到这种阵势一定很喜欢。

　　那么领导人如何能够保证自我激励呢？电子书籍 The Secret Of Finding The Right Career Direction 的作者马瑟（Atul Mathur）提供了一个简单方法，就是向内看，不要向外看。人们寻求职业方向的通常做法是关注外部的机会，然后再研究如何去满足这些机会的要求。相反，马瑟建议领导人要把目光放在自身。要在优势、个性、价值观和兴趣方面做到了解自己。

　　他说，“你的优势就是你擅长和喜欢做的事情。”同样，杜拉克写道，人们只能做好自己擅长的事情。换句话就是，如果我们没有利用自己的优势，结果肯定是平庸的。所以要了解你的优势所在，再努力使自己在最大程度上充分发挥这一优势。

　　管理自己的恐惧

　　代表人物：小沃森（Thomas Watson Jr.），IBM 第二任总裁

　　美国总统林肯曾经说过，“勇气不等于没有恐惧。它是面对恐惧勇往直前。”

　　小沃森懂得什么才是真正的勇气。作为 IBM 第一任总裁老沃森的长子，小沃森是在自我怀疑的煎熬中长大的。当意识到自己的父亲最终要让他领导当时已经成功的IBM 公司时，他居然哭了出来。他对母亲说，“我可干不了这个。”

　　即使他已经从父亲那里接过了公司的掌门人大印几年后，小沃森还是面临同样的恐惧。他在《小沃森自传》（Father Son & Co.）中这样写道：“对失败的恐惧成了我一生中最强大的力量。我认为任何人担任像我这样的职位都会有点害怕，除非他是傻子。因为位置越高，摔得越狠。”

　　但是他不会摔下来。后来证明，小沃森比他知名的父亲更有帅才。他接管 IBM 之前，该公司还没有发明计算机，他却将 IBM 变成了一家雄霸计算机行业的公司。实际上，他的父亲此前曾多次否决了发展电子计算机业务的提议，认为这种东西价格太高，性能不可靠，不值得去制造和销售。

　　然而，当儿子的学会了如何克服自己的恐惧并采取了大胆举措，将 IBM，乃至整个世界带进了计算机时代。驱使他不断向前迈进的那种雄心和抱负是基于他的这样一种恐惧，就是公司生产的制表器会变得过时。由于担心公司会在一个日新月异的行业中落后于竞争对手，小沃森便招贤纳士并要求他们创建一个新的计算机产品系列。

　　这是商业历史上最大的赌注之一。开发这一计算机系列的费用高达 50 多亿美元，大约是当时 IBM 收入的 300%。就连他的工程师起初也反对这一想法。当公司推出新的“系统/360 ”时，这种计算机在市场上一炮打响。小沃森 50 亿美元的赌注中彩了。

　　在克服自己的恐惧过程中，小沃森遵循的是拿破仑赢得胜利的秘诀。管理学作家特雷西（Brian Tracy）说，对领导者来讲，要克服的最大障碍是对未知事物的恐惧。他说，“然而，大多数恐惧的根源是无知。在任何方面，你掌握的知识或技能越多，你的恐惧就越少。”

　　特雷西举了拿破仑的例子。历史学家认为，拿破仑也许是有史以来一位最伟大的军事统帅。他领导法国军队历经数百场大小战役，但只输了三场，最后一场就是滑铁卢战役。为了减轻对未知的恐惧，拿破仑针对各种可能出现的情况做出安排，认真加以研究和推断，就他可能遇到的各种挫折或失败可能性得出结论，然后有的放矢地进行筹备。

　　特雷西得出结论说，“有两种方法可以将拿破仑的战略思想运用到你自己的实际情况中。第一种是要在你的领域成为专家。不要停止学习和进步。你了解得越多，你的信心就越大。第二种是掌握事实。要做到未雨绸缪。你准备得越充分，你的信心也就越大。”

　　管理自己的自负

　　代表人物：戴尔（Michael Dell），戴尔公司 CEO

　　当有人要求一位知名跨国公司的 CEO 说出阻碍人们成为杰出领导人的三个最大问题时，他的回答是，“自负，自负和自负。”

　　自负是一种过分膨胀的自我意识，是实施有效领导的主要绊脚石。领导力专家史蒂夫斯（Rosie Steeves）说，“绝大多数组织都有这样一个人，他过度自负，盲目自信，缺乏客观的自我认识，以致造成一种非常消极的氛围，人人深受其害。”

　　那么经理人如何预防自负呢？

　　一个办法是不断地学习，要知道没有任何人可以做到百事精通。另一个办法是征求别人的批评意见。而这两种办法戴尔都用上了。

　　他在《戴尔战略》(Direct from Dell) 一书中这样写道，“今天的领袖人物都在如饥似渴地学习。”

　　早在戴尔计算机公司的初期阶段，其创始人就意识到他有很多东西要学。他说，“我的确学了很多东西，多数情况下是走一步，看一步，而且犯了不少错误。”那个时候他学到的一个最重要的道理就是犯错误和学习有着直接的关系，也就是说教训越多，进步越快。

　　举个例子，当时的发展机遇是无限的，公司一般是尽可能多地抓住这些机遇。随着销售量的快速增长，戴尔和他的经理们购买了大批的芯片以适应这一增长。但是，他们最后积压了大量库存。

　　类似这样的教训在某些经理人那里可能就成了过眼云烟了，但是戴尔证明了自己是个学习快手。他说：“我尽量做到同样的错误不犯第二次。”

　　戴尔的一些最惨痛教训并不是来自对公司的管理，而是作为领导对自己的管理。这正是预防自我膨胀的第二剂良药（征求批评意见）所起的作用。不听取他人的批评意见，就很难对自己有一个客观的认识，就很容易与外界隔绝。有一位作者将这一现象称为“CEO 病”。

　　克劳德（Henry Cloud）博士在他的Integrity一书中讲述了戴尔如何预防 CEO 病的经历。

　　有调查显示，下属认为戴尔不好接近，不通人情，而公司总裁罗林斯(Kevin Rellins)是独断专行，到处树敌。没有几个下属对公司这两位领导有什么很强的忠诚感。另一项调查还发现，有半数戴尔员工如果有机会的话就会跳槽。

　　克劳德写道，“接下来发生的事情在很大程度上说明了为什么戴尔是管理最完善的科技公司之一。如果是其他行业巨头，CEO 和他的主要副手都可能对这些批评意见一笑置之或让问题自然消失。但在戴尔公司不是这样。由于担心人才外流，两位经理人便集中精力解决这些抱怨。”

　　于是戴尔勇敢地面对他的 20 位最高层经理人，并通过坦诚的自我检讨将自己的想法和盘托出。他承认自己非常腼腆，这也是别人觉得他不好接近的原因。但是他不想为自己辩解，而是决意提高自己。他答应不再那么脱离群众并加强他和团队之间的关系。

　　有些经理人对这种开诚布公感到很吃惊。他们意识到，对戴尔来讲，说出这些东西是很痛苦的。不仅如此，他还给每一位经理人播放录像片，说明自己的弱势是什么。他承诺要管理好自己领导力方面的不足并将它变为一种优势。这样的领导举措证明了戴尔没有自负心理并能鼓励其他同事开展同样的自我检讨活动。

　　在他擅长的学习方面，戴尔对自己的要求非常简单明了：要把学习看作是一种必需品，而不是奢侈品。只要能够创造学习机会，失败就是可以接受的。至于如何管理自己的自负，正像戴尔所做的那样，要征求批评意见。

　　管理自己的思维

　　代表人物：卢卡（Guerrino De Luca），罗技公司总裁兼CEO

　　领导人如果像小孩子那样思考是否会成功？

　　这正是禅宗中“初心”（beginner's mind）的理念。初心被看作是“禅宗的具体实践”。运用这一方法，领导人便可以清除先入为主的概念、期望、判断和偏见。他们就会像小孩子那样对生活充满好奇、疑问和惊诧。

　　这就是领导人如何能不断对自己进行管理和提高的地方，即便是他们取得了很高的成就。

　　卢卡就保持着一种初心。这位领先的计算机辅助产品公司罗技（Logitech International）的总裁兼 CEO 将自己看作是一个学徒。尽管拥有许多荣耀，包括罗技公司连续 33 个季度的收入两位数增长，卢卡本人今年早些时候被 CNBC 欧洲分部评为“年度创新人物”，但他永远要做一名学徒。

　　卢卡说，“也许我是某个十几亿元公司的 CEO，但是我知道自己不是什么都知道。我永远会是个学徒，永远要更多地学习，更多地了解。我认为这种学徒思维模式对取得成功是至关重要的。”

　　卢卡说，学徒永远会有一种谦卑感，这是医治自满的良药。他说，“永远不要以为你挂了某个类似 CEO 的头衔就觉得自己万事大吉功成名就了。”

　　卢卡举了一个例子说明，在罗技收购辅助产品生产商莱伯泰科（Labtech）公司时，学徒心态是如何引导他做出正确决定的。他说，最初他吃不准是否要收购这家公司。他倾听了领导团队主要成员的意见。这些意见改变了他的想法。他运用这种学徒思维从自己的同事那里学到了东西。

　　“作为 CEO 或经理人，我们要知道学无止境。我会观察周围不同的人如何领导别人，看我能从他们那里学到些什么，取其精华，去其糟粕。”

　　由于有这种初心，卢卡还促进了与他人的合作关系。同事们说，卢卡最突出的一个领导作风是他能够与员工和睦相处。他甚至借助自己的抽烟习惯和员工打成一片并向他们学习。从十多岁就开始抽烟的他喜欢溜出办公室和员工一起享受喷云吐雾的快感。他说，“这样做会创造一种同路人气氛，使我可以了解人们真正的想法是什么。”

　　任何经理人都可以像卢卡那样具备一种初心。也就是乐于不做专家，乐于无知，乐于犯错，乐于倾听并向他人学习。

　　作者Jet Magsaysay为本刊顾问，赵建伟译。

战略创新者的10条法则

作者：Vijay Govindarajan & Chris Trimble

怎样遗忘文化惯性使新业务获得成功，怎样从核心业务中借来可用资产，又怎样在一个新兴的不确定市场中学习成功的案例

模拟半导体公司(ADI)的创始人瑞・史达塔（Ray Stata）从不缺乏野心。在1965至1990年间，他把自己的半导体公司打造成了波士顿地区最受尊敬的公司之一。但是这样还不够，他想建立一家真正伟大的公司，并且准备好在一项新的技术上大冒风险。他的故事是我们研究到的最具戏剧性的故事之一——富于希望的开始、多次濒死的体验、勇敢地面对风险、奇迹般的突破，以及最终实现盈利。这是一个战略创新者10大法则的完美示例。

微机电系统：一项大有前途的新技术

在1980年代末，ADI最天才的工程师之一瑞奇・佩恩（Richie Payne）正在追寻一种新技术，他与一些同事已经进行了一些试验。这些被称为微机电系统（MEMS）的新型半导体芯片看上去很像其他芯片，它的独特之处在于它们有精细灵活的可动部件。

MEMS有许多潜在应用，其中最重要的是感知加速，可在汽车中用于激活安全气囊。也可能应用于电视游戏与高级光学通信转换等等领域。当这项技术获得提升时，还能开发出其他的应用。瑞奇・佩恩相信通过掌握MEMS技术，ADI能够为日后的发展建立起快速增长的平台。

瑞奇・佩恩与他的同事证明了MEMS技术的可行性后，公司答应给这个项目一笔正式的预算。瑞奇佩恩将领导这个试验性的业务。尽管最初的研究表明汽车市场每年的增幅很小，但是汽车传感器市场每年的增速超过20%。于是瑞奇・佩恩起草了一个聚焦于汽车安全气囊的碰撞传感器（crash sensor）市场的商业计划。

要成功地将突破性的想法转化成突破性的增长，ADI需要遗忘惯性、借用资源与学习新知。

法则1：在所有伟大的创新故事中，伟大的想法只是个开头。建立突破性的商业模式要求你去遗忘、借鉴与学习。这些主要挑战要求的不仅是一个有天才与野心的领导，它们要求发动整个组织DNA的力量。

关于遗忘的挑战

MEMS商业模式与ADI的传统业务有一些相似之处，产品都是半导体组件，客户都是拥有大型系统的制造商，而ADI的产品只是其中的一小部分。但汽车制造商是不熟悉的新客户，它们的供应链管理已经发展到极其完善。而ADI的市场是水平的（它的产品是跨行业的），但是MEMS是垂直的（只服务于单一行业）。

ADI的管理团队理解也清楚地讨论过这些差别。但是，ADI的执行者们在遗忘惯性方面相当挣扎，因为ADI的商业模式跨越了上千种产品，他们又在各种地方都用到“ADI商业模式”这个术语。单一的、已被证明的商业模式使遗忘惯性非常具有挑战性。就像你将看到的，关于商业模式的设定经常是顽固地普遍存在的。

法则2：组织化记忆的来源是十分强大的。一个组织自然会抓住核心业务的传统模式，即便进入了新的环境也是这样。但是新业务需要以根本不同的方式来运作。

关于资源的挑战

MEMS冒的险并没有面临着太大的资源短缺的挑战，ADI有两项MEMS不可或缺的资产：半导体生产的专门技术与工厂设备的生产能力。因此，MEMS业务需要使用ADI在于威灵顿与马萨诸塞的大型制造设备。那些工厂生产超过9000种的产品，负责ADI总共业务的三分之二。这些工厂的员工都精通技术知识与制造中的技术诀窍。

这些优势并非微不足道。半导体工厂极其昂贵，制造工程非常复杂，涉及成百上千的电脑控制的生产步骤。MEMS部门在威灵顿工厂设立制造中心的能力是远非任何其它创业企业所能比拟的优势。

法则3：如果能成功地运用巨大的资产与能力，已经建设好的大型公司可以打败新企业的挑战。

关于学习的挑战

MEMS面临着相当的挑战但却非并不可克服的学习困难。这个商业计划包括三个关键的未知点：

·汽车制造商会选择一项新的碰撞传感技术吗？

·MEMS掌握了制造程序后，它生产的单个传感器能有多便宜？

·MEMS设备的其他市场能发展到什么程度？

我们研究的一些策略性试验面临着比这更多的不成则败的未知，但是因为这个商业计划要求付诸如与汽车制造商签订大额合同这样巨大的赌注，MEMS部门的学习压力被扩大了。而且，反馈会很慢。完善MEMS制造程序与精确评估这项业务的盈利潜力都需要好几年。

法则4：战略性试验面临着关键的未知。在业务启动之前，无论多少研究都不能解决这些未知。因此，比起最初的战略，成功更多地依赖于试验与学习的能力。

MEMS业务的第一年

新业务的汇报结构对于资源争夺的结果有着至关重要的影响。新业务应当始终向组织中级别足够高的人报告，这样才能冒长期的风险。通常，这对于企业来说是一项违反直觉的选择，因为这样会致使负责新业务的经理显得比掌握着更多资源与更多员工的经理级别高。但是如果向任何级别更低的人报告，新业务的需求就会被抢走去满足已经成功业务的短期需求。

幸运的是，首席运营官杰瑞・费许曼（Jerry Fishman）相信MEMS技术能够开发出不容易被人模仿的非凡产品。因此每当瑞奇・佩恩向他求助以克服上级不愿意支持MEMS的问题时，他都有所回应。杰瑞・费许曼保证了MEMS得到了需要的资源。如果瑞奇・佩恩没有越级求援或者杰瑞・费许曼没有搭理他们，MEMS可能永远也做不成第一笔生意。

1992年，作为重组的一部分，ADI把MEMS转移到一个新成立的部门，总经理是从ADI之外新近雇来的法兰克・维高（Frank Weigold）。此人在原来公司中享有调解纠纷专家与才能广泛的声誉，这给杰瑞・费许慢带来了意想不到的好处。

法则5：新业务组织必须从头建立，重新组织员工、结构、系统与文化。这是战胜制度记忆强大力量的唯一方法。对新业务与核心业务的商业模式之间区别的口头认知是不够的。

加剧的紧张局势

一场更大的危机在1995年来到。安全气囊碰撞传感器的销售增长得很快，但是单件产品仍然以亏本价出售，盈利还是遥遥无期。

“拜托，杰瑞。你总是有道理！不要再给从来没有盈利过的部门钱了！”这个来自费许曼同事的愤怒反驳是费许曼持续支持MEMS的一个直接结果。他在过去克服了比这更激烈的反对，一度在解释着MEMS为什么需要更多的支持的时候遭到嘘声。

一些ADI经理威胁说要退出，他们坚定地相信公司把MEMS的需求放在其他核心业务之前是错误的。回顾过去，费许曼自己（他在1996年成为CEO，史达塔同时也仍在这个职位上）也会思考MEMS还差多少就对ADI的核心业务造成了不可挽回的破坏。这种紧张局面是分裂性的，也干扰了MEMS的学习进程。

最后，服务于汽车产业的高要求拯救了MEMS，汽车制造商不能容忍供应中断，因为关闭装配线的代价很高。费许曼与其他人害怕迟交货物会失去ADI最大的MEMS客户，而那将会杀死这个业务。在费许曼的支持下，MEMS部门得益于继续从威灵顿工厂借用产能。

法则6：管理紧张的局面是高级管理层的工作。新业务与核心业务之间的关系很容易恶化。这二者间有一些天然的受到动态力量驱动（特别是变化的需求与组织内部的资金支持）的紧张源泉。

法则7：新业务需要自己的计划进程（planning process）。核心业务用于评估业务表现的常规将阻碍新业务的学习过程。

被毛利润操纵

对毛利润的被迫接受改变了MEMS团队的行为，而那深远地伤害了其学习能力。从一开始，MEMS部门就在寻找汽车产业以外的机会。最初的商业计划预言非汽车领域的收入将大约是汽车收入的两倍。但是非汽车市场从来没有像希望的那样展开。事实上，MEMS直到1995年都没有获得显著的非汽车收入。

实际上，专注于毛利润阻碍了MEMS的学习进程。非汽车收入在几年以后仍然不见踪影。

法则8：利润、影响、内部竞争与公司政治都会干扰学习。为了确保学习，你必须采取一种自律、独立与经过分析的方法来进行预计及解释预计与结果之间的差异。

来自CEO办公室的观点

作为MEMS业务的总经理，史达塔在业绩评价会议上代表他的部门与其他部门经理坐在一起。这些会议的气氛紧张而充满对抗性。其他部门首领的个人财富与ADI股票期权紧密地联系在一起，他们对待史达塔就像对待其他业务首领一样，即使他领导着董事会。他们要求对持续的亏损作出解释（MEMS在1997年还在报告亏损记录）。

很快，史达塔从与其他部门表现的一起讨论中退了出来，他的部门业绩单独讨论。他选择不参加那些会议，部分地给予费许曼机会在不受CEO的直接参与下管理公司。这样的举动很适合──新旧部门的业绩表现不应该在同一个屋子里的同一个会议上讨论。

法则9：确保新业务为学习而不是结果负责。你可以通过坚持一套自律的学习程序来实现责任。对于计划结果负责尽管在实践上更容易，但是并不能实现预期目标。

实现盈利

在ADI核心市场低迷的1998年，MEMS部门面临着更大的压力。MEMS的亏损抵消了ADI的大多数利润。和ADI的其他部门一起，MEMS部门也经历了预算削减。但是MEMS的单件产品制造成本在稳步缩减。到1999年，MEMS宣布它已经清楚地走向盈利了。这解决了另一个关键的未知：MEMS能否在与其他ADI产品成本相比较的水平上生产出来。MEMS实现了盈利。到2002年，收入将近1亿美元，仍然几乎全部来自于汽车合同。

法则10：公司可以通过战略性创新建立起突破性增长的能力。遗忘、资源借用与学习中的技巧是基础。管理者必须在公司生命周期的早期就开始建立这些组织技巧。

格林斯潘：中国面临的选择

作者：格林斯潘

这位美国“经济总统”回忆起自己与中国交往的历史，以及对这个未来超级大国的看法

我在1994年首次踏上中国的土地，彼时距改革开放已经好多年了。此后，我又多次访华。像所有的游客一样，每一次的中国之行都会让我惊讶于它的新变化。按购买力平价衡量，中国已成为仅次于美国的第二大国。同时，中国已升为世界最大商品消费国，第二大石油消费国和最大钢铁生产国。并且从1980年代的自行车经济进化为2006年年产超过700万辆汽车的经济,而其设备产能还远远超过这个数字。在几千年来只长庄稼的土地上，摩天大楼拔地而起。一成不变的灰褐色衣服时代，已经被各式奔放绚丽的色彩所取代。经济繁荣引发的收入上涨，催生了消费文化。今天，广告业，这个曾经无人知晓的行业，已经成为中国增长最快的行业之一；国际零售业巨头沃尔玛、家乐福、百安居则和新生且富有创新精神的中国商家展开了激烈竞争。

在摆脱集体农庄时间不长的土地上，显然已经实施了宽松定义的城市财产权利；否则，在房地产、工厂、证券领域的国际投资早就枯竭了。中国公民已经被赋予了拥有和交易房屋的权利，这创造了积累资本的重要机会。2007年3月，中国全国人民代表大会通过了一部更具综合性的所有权法律《物权法》，赋予了公民财产与国家财产同等的法律保护。

我相信世界贸易体系对中国的全面接纳，会惠及中国人民，他们能够看到自己生活水平的提高；美国企业和农民也会发现一块更诱人却尚待开发的市场。看一下中国参与国际金融机构获得的收益。现在，中国的央行官员在瑞士的国际清算银行(BIS)——一个长期以来意味着资本主义国际金融的机构——发挥着关键的作用。在BIS的例行会议上，2002年被任命为中国人民银行行长的周小川，特别受主要发展中国家央行官员们的欢迎。除了对英语和国际金融的精通，周小川对中国正在发生的事情所作的坦诚评估，也是我们很难从其他渠道获得的。他常常细致地分析中国金融市场的进化历程，给我新的视角。2006年，在我离开美联储之后，我和周小川一起在一个检讨国际货币基金组织相关财务的委员会共事。他和他的同事们在脱离中央计划经济后不久，就成了国际金融体系中的主角。

中国改革者们面临的许多巨大挑战是众人皆知的：反对改革的守旧派；大量的农村人口至今几乎没有分享经济繁荣的果实，也缺少迁徙的自由；苏联式命令经济历史遗留的烂摊子，包括仍旧臃肿低效的国企；为这些企业提供服务的步履蹒跚的银行体系；缺乏现代金融和会计专业知识；腐败——这几乎是任何一个金字塔式权力机构的必然副产品。此外，中国领导层需要应对广泛的针对新富阶层的羡慕以及针对工业污染的愤怒。以上任何一个因素都有可能引发一场大冲突。尽管中国已经开放了诸多重要的经济领域，但整个经济仍然受行政力量的制约，这是中央计划经济的残余。因此，经济仍然刻板。我担心它将会无法抵御类似美国在9・11事件中所承受的巨大打击。

这结尚待解决问题的根深蒂固，可以从中国领导层在瓦解残余的中央计划控制所遭遇的困难中得到最好的诠释。邓小平于1980年代发动的改革，带来了第一波解除管制所产生的繁荣，在接下来的几年则停步不前。主要的问题在于中国实施的错误汇率制度以及严格禁止公民在城乡之间自由迁徙。要让中国在未来继续保持过去十年的高速发展，就必须大力地，并不一定完全地，瓦解这两个中央计划时代的主要特征。

当时的第一个焦点就是人民币的汇率制度。1980年代早期的汇率并不像当今绝大多数人抱怨的那样太低了，而是一度非常高。中央计划经济将人民币固定在一个不切实际的汇率上，而黑市的汇率要低得多。可想而知，这样官方汇率基础上的国际贸易会发展很缓慢。相较之下，如今管制放松并蓬勃发展的国内贸易趋势日益明显，货币当局不断地让人民币贬值。这个过程花了他们14年。到了1994年，贸易上的外汇交易完全自由，人民币黑市消失了。人民币与美元的比价，从不到2：1变为高于8:1。

中国出口在经过最初的迟滞之后得以飞速发展，从1980年的180亿美元增长到2006年的9700亿美元，年增长率将近17%。而中国出口的一半以上都是进口来料加工，而这类出口产品正在向高价值产品转移，这从平均出口价格的增长已超过物价指数（基于固定的一篮子商品）就可看得很明显。然而，不清楚的是，平均价格的增长有多少是单纯反映来料部分的品质上升。

这点很重要，因为中国高科技产品的出口比例越高，它对发达国家的竞争冲击就越大。中国也许正在攀登科技的阶梯。现在它出口的尖端产品比十年前要多得多。但是中国人创造尖端技术的水平提高了吗？或者中国只是更多地将别人生产的尖端产品组装起来。引用了彼得森国际经济学研究所部分观点的《经济学人》在2007年3月评价说：“中国的出口模式⋯⋯大部分是把廉价的劳动力和土地租借给外国人。即使中国大陆最成功的本土电脑公司⋯⋯也将其生产包给台湾公司。”然而，我认为，中国出口产品附加价值的增加只是一个时间问题。我预测中国会逐渐地用其高附加值的国产零件替代进口零件。

出口的繁荣与农民工划时代地向城市转移的过程相符。1995年乡村人口达到顶峰时将近8.6亿，11年后下降到7.37亿。这个变化不仅是人们搬到城市以及一些定义上的改变的结果，也是随着新的制造中心的兴起农村土地被城市化的结果，主要以与充满活力的香港相邻的珠江三角洲为代表。过去15年来，从香港和其他地方来的富有开拓精神的投资者带动了这一地区的增长，很多制造特区相继涌现。香港的样板作用以及对珠江三角洲经济发展的帮助是显著的。

当中国1997年重新收回对香港的主权时，我对香港保留资本主义制度并不抱多大希望。认为中国会履行它的承诺，保持香港资本主义制度50年的观点，在我看来有些天真。资本主义和共产主义并行在一个政权统治下简直是难以置信。但是10年来，邓小平的“一国两制”与我担心的情况完全不同。中国并没有在香港的文化和经济上刻上共产主义的印记，反而受到香港文化和经济制度越来越深刻的影响。

近十年来乡村人口向城市1.4%的年均净转移率大大地提高了中国的生产力：城市地区的资本显然比中国农村地区要精明。这种差异导致中国城市每小时的产出高于乡村三倍之多。1980年开始设立的经济特区已经取得了巨大成功。一些国有企业的民营化也取得了显著的进步，其他一些国有企业正经历着重大的重组。结果是这些组织里的就业人数大幅下降，这也说明创造性破坏进行的相当不错。

一个猜测是，如果不对国内迁徙作长期限制，农村人口转移到城市的速度是否会更快。我无法想象人们在缺乏迁徙自由的环境里是如何发展的。当今领导层持续缓解这些限制的努力是重要且受到广泛欢迎的。但对于农村人口向城市人口大量涌入、以及随之可能发生动荡的担忧，阻碍了这方面的变化，也阻碍了中国人生活许多方面的变化。

1940年代末在中国出现的恶性通货膨胀经常被引证为动乱的一个原因，最终导致中国共产党在1949年取得政权，共产党清楚地汲取了这个教训。所以可以理解共产党在经济上的最大恐慌就是使社会不稳定的通货膨胀。正如约翰·梅纳德·凯恩斯在1919年解释说：“列宁当然是对的，要想颠覆现存的社会基础，再没有比让其货币失去价值更为隐蔽和可靠的方法了。这个过程潜在地积聚了各种经济规律中的破坏因素，一百万人中也不见得能有一个人看得出问题的根源。”

中国领导人都深知，除非通胀得以控制，否则经济会产生震荡，导致城市地区失业率增加并引发动荡。他们看到，一个稳定的汇率对于避免可怕的劳动力市场不稳定局面是必要的。他们错了。目前压制汇率的政策可能会引发更大的破坏危险。作为大量从发达经济体“借取”技术的结果，当中国真实人均GDP增速超过其贸易伙伴时，国际竞争使得对中国货币的需求有增无减。为了抵消这种需求和保持人民币汇率稳定，从2002年到2007年，中国货币当局以人民币累计购买外汇超过1兆美元。为了消化吸收这一过程所释放出的过多货币，中国央行大量发行以人民币计价的债券，但这还不够。作为结果，货币供给的增长以令人不安的速度超过了名义GDP的增长。这是通货膨胀的火种。

另外一个以同样程度困扰中国领导人的问题是贫富两极分化。中国从1980年普遍贫穷时期已开始出现了少量的财富集中，到现在，其收入不平衡状况被世界银行认定为大大超过了美国和俄罗斯，这的确令人吃惊。另一个令人头痛的问题是中国的银行系统，该系统目前离有效改革还有长路要走，然而中国银行的股价从整个2006年一直涨到2007年。国有的中国工商银行在2006年募集了220亿美元，成为有史以来最大规模的IPO。其他国有的银行也开始大规模的IPO。这些国有机构IPO的火爆，反应出投资者认定中国政府会有效保障这些银行的债务。通过动用中国庞大的外汇储备其中的600亿美元，中国已充实了国有银行的资本，并在这个过程中解决了很多坏账。

中国尚不完备的银行系统还不足以应付经济调整所需的弹性。以市场为基础的经济常常会脱离均衡状态，但是由市场驱动的利率和汇率方面的变化，伴随着商品和资产价格的调整，经济会很快回到均衡。中国政府不允许利率按着供求关系浮动，而是通过行政命令以调整银行准备金率的方式来调整利率——但只在经济不均衡现象非常明显之时才使用。那无疑是太迟了，而且很多时候这种举措是力道不足的，甚至是起相反效果。当货币当局意识到银行贷款增长过快并给予行政指导时，同样也太迟了。这些举措很少能适当调整经济上的不均衡。具有讽刺意味的，正是中国这种在金融上与世界其他部分的不合拍，让中国有幸没有受1997年至1998年金融风暴的波及。

中国急需金融专业人才。毫无疑问，在中央计划经济体系下，这种金融专业人员无用武之地。而企业市场人员、会计、风险管理者或者其他市场经济体日常运转所必需的人才也是一样。这些技能已经在近些年进入了中国的教育课程，但是整个经济尤其是银行系统仍然需要一段时间才能充分配备这类人才。2003年，新任的中国银监会主席刘明康访问了美联储。他承认中国的银行缺乏能判断贷款是否能有效偿还的专业金融人才，而外资银行在中国的兴起则对此有帮助。我建议中国真正需要的是有西方市场经济经验，并且在属于核心竞争力的放款审核上，具有敏锐眼光的放款主管。

因为金融在中央计划体系下鲜有作为，中国银行不是像我们在西方所知的银行。多年来，国有银行在政治指导之下，把资金用于国家启动的项目。没有贷款主管确保贷款会如期偿还，仅仅是转账的代理人。国家收入账目里的不良贷款，是GDP、员工福利和利润之间的妥协结果。由于很多低效投资的存在，GDP数字中的一部分是被浪费而毫无价值的。中国的坏账水平，也让人对中国所公布的GDP数字究竟有何意义，引发同样的疑问。然而，我应该指出即使投资没有产生任何持续的价值但是仍然消耗了原材料。因此，中国的GDP数字可能对生产所需资源的评估是有意义的。

即使调整了一些存在疑问的数据，从1970年代开始的改革还是取得了显著的成就。以我的经验，中国政府里努力执行市场改革计划的是那些技术官僚——主要在央行、财政部和其它令人感到意外的管制机构。然而，他们中的大多数只能提供顾问服务，核心的政策由国务院和政治局来拍板。不过，最高管理层应该会因他们对亲市场建议的采信而被记在功劳薄上。

・我担心中国将会无法抵御类似美国在9・11事件中所承受的巨大打击。 

・中国在未来要保持高速发展，必须大力瓦解错误的汇率制度和缺乏迁徙自由这两个中央计划时代的主要特征 

・中国高附加值产品出口的增加只是一个时间问题 

・中国国有企业的大规模重组说明创造性破坏进行的相当不错 

・中国在经济上的最大恐慌就是使社会不稳定的通货膨胀

（此文节选自美联储前主席格林斯潘自传《动荡年代:新世界中的探险》

微软的拐点：陈永正方法

作者：本刊记者 黄继新

如何去除一家争议性公司的非议？如何整饬前任留下的混乱局面？如何与总部谈判获得更大空间？

微软中国从不缺乏戏剧性。

如果说过去十年里，每隔两年它都会经受一番人事动荡，这一轮回至今仍未被打破。在经历过任期大约两年的4名中国区CEO之后，它似乎迎来了一名长跑选手。依靠有效的谈判与沟通，为人风格颇为江湖，或说极为“美式”的陈永正赢得了前所未有的宽裕空间，也让他的任期“无限”延长了下去。

但这并未妨碍2005年和2007年，李开复和陈永正这两名似乎可以在微软终老的人，选择了主动离开。

接受本刊记者第一时间采访时，陈说在加盟之初，他就与微软公司CEO鲍尔默有所沟通：“做满5年后有两种选择，一种是在微软里面换一个工作，也许到美国去，或者其他地方去。另一个是我在中国换一家公司。”事实上，陈所规划的另一条路径，成为了另一名微软全球资深副总裁沈向洋的选择：2个月前，沈被授命负责总部新近成立的互联网服务研究中心，并在陈辞职前不久赴美国履新。

陈的规划与兑现，暗示出一个人们不多触及的问题：跨国公司如何让那些能力胜任的职业经理人，长期而有效的掌管海外市场？——这个看似坐拥一方的诸侯位置，并不容易实现价值：它既非个人舞台，又需要艰难的平衡总部与当地市场之间的种种差异，这就让陈、沈二人的选择成为了必然。接下来，总部需要费尽心力选择出能力相当的继任者，继任人选需要在“进一步退半步”的磨合中重头来过。

如何打破这种时间游戏？微软中国需要答案。

对比一下两张照片，四年前刚刚领衔的微软大中华区CEO，以及四年后的这位新任NBA中国总裁。你会发现，陈永正的招牌式大笑仍然还在，从他脸上也许还看不出疲态，但顶上黑发却明显少了许多。

四年前的9月26日，40岁刚过半的陈永正坐在微软中国位于北京东北三环边的现代大厦的会议室里，谈笑风生，高大的身材丝毫不逊于坐在他旁边的两个美国人——微软三号实权人物克瑞格·蒙迪（Craig Mundie）和微软负责全球销售的副总裁凯文·庄森（Kevin Johnson）。此时，陈永正正式出任微软中国大中华区CEO还不到一个月，在说到微软在中国扮演的妖魔角色时，他甚至哈哈地大笑起来，两只手伸出食指架在了头上，比作恶魔的角。

为什么要离开工作已十年的摩托罗拉？“微软挑战更大吧。” 这位摩托罗拉前中国区董事长兼总裁笑答道。但当时陈永正也无法准确估量，这个风险究竟有多大。在其离职后，有微软员工对《环球企业家》表示，在私下场合，陈曾对旁边的人说道：“这辈子我从来没这么累过。”

虽然国内舆论已经广泛接受了陈永正去职“无内幕”的说法，但人们可能忽略了，陈自信的外表背后，是难以言喻的压力。据称虽说过去三年来成长迅速，但在刚刚结束的2007财年里，在最具未来前景的“金砖四国”巴西、俄罗斯、印度和中国里，微软中国的增幅都低于另外三个国家，收入总量也被印度和俄罗斯超越。微软在中国投入了那么多年的时间、资金和耐心，但这里的增长和前景仍然极大地消耗着美国总部的耐心。

即使美国《财富》杂志今年7月以“比尔·盖茨如何征服了中国”撰写了微软与中国的关系，但真相并非如此简单。“作一家跨国企业中国子公司的CEO并不好玩，你永远夹在种种矛盾之间：中国政府的要求与外国总部的预期，中国与美国的行事方式，中国法律与美国法律”，一位熟悉微软的资深人士对本刊称，“陈永正已经出色地在数家公司里扮演了不同矛盾体中的桥梁角色，但总有一些矛盾的两端是无法连接的，这带来的压力永远存在。而矛盾的双方，则会令他疲于应付。”

当然，这种种背景无碍于陈永正成为微软历史上最成功的一任大中华区CEO，甚至，这些背景更凸显了陈的成绩的价值。以下，是他做出的几个决定性决策。

低调出击

四年前和四年后，仿佛时光重现。2003年8月11日下午，摩托罗拉中国公司正式对外确认了陈永正的离职；1个小时之后，他的名字出现在微软公司对外发布的任命通知中。四年后的2007年9月19日，微软于上午10点半向大中华区所有员工群发了陈永正即将离职的消息；2个小时后，NBA主席大卫·斯特恩便在纽约宣布了陈的加盟。

陈永正切换赛道的速度之快，在跨国公司中国高管中实属罕见。但这也许是陈过去四年来最高调的两个时刻。在这段时间里，微软中国几乎风平浪静。

甫一上台，陈永正便力图将微软中国变成一家低调的公司。这显然是一个不可能的任务。世界上没有哪家公司会像微软这样拥有数目如此巨大的利益相关者。全世界的政府、大小企业、学校、家庭，乃至每个人的生活，已经与微软息息相关。

何况，自从12年前成立中国公司以来，微软已经被牢牢地钉在了负面商业案例的靶子上。尽管它在北京的研究院吸引了中国最聪明的软件工程师，其良好的高校关系也使其多年成为中国大学生最理想的未来雇主，但是它恐吓中国盗版用户的律师函，混乱而多变的人事架构，糟糕的增长和收益，对政府和国企丛林的无知，认为中国市场欠了他们钱的傲慢，以及面对本土PC企业——以联想为首的他们被视为这个市场上新兴的国际化力量——索要更优惠条件时的强硬态度，一一被中国的政府官员、企业家和消费者们记在账上。

陈永正想洗脱过去这么多年来的形象，想把微软中国从人们的糟糕记忆中拿掉？没有人相信他能做到这一点。

然而他的确做到了。在他的率领下，微软不再抨击中国盗版泛滥的情况。甚至如果你登录微软中国的网页，会发现连大中华区领导人的介绍内容也被拿掉了。而陈本人，也极少接受媒体采访。

但陈并非在确保曝光方面毫无心得。据说正是在他主导下，微软成功安排了中国国家主席胡锦涛前往比尔·盖茨的湖畔豪宅赴宴，这是一个可以被定义为“世界上最大的社会主义国家主席，与世界上最大的资本家”的会面。

台阶

据说，风险投资基金软银亚洲的的合伙人周志雄曾向他的投资对象、陈天桥提建议，让这位因处理不好人事关系而陷入低谷的盛大网络创始人兼CEO，学习另外一个也叫“Tim Chen”的人的处世方法。“他是中国最聪明的人。”周志雄对陈天桥说。

的确如此，陈永正空降微软中国后，对前任总裁尴尬离职的解决方案，堪称2004年在华跨国公司最佳商业创意。

在陈永正加入微软前，微软早已出于对中国市场的重视而在华设立了市场销售团队（微软中国公司）、基础研究机构（微软亚洲研究院）、产品开发部门（微软中国研发中心）以及服务支持部门（微软全球技术支持中心）等诸多机构，彼此之间各自独立，互不汇报；同时，中国区之上有大中华区，大中华区之上有亚太区，层级之间的矛盾不可避免。后一个原因更是直接导致了微软中国第三任总裁高群耀的出走。于是，2003年，针对中国业务架构混乱、业务部门分散、人事复杂的状况，微软总部终于决定找一个人来统管这家公司在中国的所有事务。2003年8月，微软宣布陈永正加盟，并为其新设大中华区CEO一职，业务部门统统向陈永正汇报。

显然，作为中国区CEO，唐骏除了离开没有别的选择。这不是陈永正自己造成的局面，但却要他来面对。然而，事情最后得到了一个在华跨国公司高层离职中最皆大欢喜的结局。陈永正让唐骏有时间慢慢地寻找合适的新东家，然后从微软总部争取到了支持，在其离职时授予了微软中国荣誉总裁的称号，比尔·盖茨甚至致信唐骏对其所做工作表示感谢。此举不光让离职的唐骏留足了面子，陈永正本人以及微软的人情味，也得到了充足体现。

因势利导

但真正考验陈永正关系维护能力的，还是微软与中国的微妙联系。比如在陈加盟之前，大中华区总裁曾抛开中国区，单独与国家发改委签订了一个总价值达62亿元人民币的合作备忘录。对于接盘者，这并不是一块容易处置的“资产”：一方面，备忘录中提到的硬件外包订单、加速技术转让、加大合资合作力度等方面，都易承诺、难做实；另一方面，微软与发改委签了协议，又得罪了多年来一直苦心经营的与信息产业部的关系。

陈永正上任后，一方面连忙着手修补与信产部的关系，上任半年后便与信产部达成了共建国家软件与集成电路产业公共服务平台的相关实验室的协议。

同时，陈永正则加紧向总部要资源，真正地把备忘录的承诺做实。于是便出现了在2004年和2005年，微软与中国十余家企业建立了战略合作关系的高潮。微软甚至投资了中软国际、大连华信、四川长虹等公司，这在以前是不可想象的。在陈永正之前，每当被问及会否投资本地企业时，微软中国方面的回答一概都是：微软在全球都很少投资其他公司。当然，这并非假话，但陈永正却让不可能的事情变成了可能。

这正是陈对《环球企业家》所表示的，微软中国过去几年最大的改变，是“政府可以把我们看作是一个可以信赖的合作伙伴”——他所深谙的道理，是如果微软要赚钱，首先得让中国的公司赚到钱，让中国政府先看到好处。

公平地说，微软此前在中国也是这么想的，但常常无法执行。一方面，本地团队没有足够的资源去做更大的决定，比如在中国大肆签署合作备忘录和战略合作协议，比如若干对本地企业的投资，比如将印度软件巨头塔塔引入中国，扶持中国软件外包业，甚至在全国建立了20个省或市一级政府建立了联合技术中心，为当地企业和政府提供免费的技术支持、解决方案培训等。另一方面，本地团队对于与中国政府关系的处理仍然拿捏不好。

事实上，不仅如此，微软人因为技术和市场领先而导致一贯的傲慢态度，在陈永正这里也得到改变。亲和力，这几乎是《环球企业家》采访到的所有微软员工、合作伙伴和政府官员对陈永正的强烈印象。“我总是鼓励我的同事，看别人要比自己强。”陈永正对《环球企业家》说。“总是看别人的优点，把自己稍微放谦卑、谦虚一点。”

而在内部，陈也通过自我表率，意图重塑原先混乱、自私的微软中国的内部文化。最显著的一个例子是，陈永正到任后，陆陆续续从外面带来了很多人，植入了微软中国的高管层，但微软中国却几乎没有出现其他公司发生这类事时导致的上下级不和、拉党结派的情况。“这是微软发展最稳定的四年，大家都在埋头做事。”一位不愿公开姓名的员工说。“微软早些年的那些各打算盘、勾心斗角的气氛都变掉了。”另一名微软员工也证实道。

中央党校副校长:在科学发展中解决三大问题

贝 加    来源：华夏时报

    进入新世纪，十六大以来的五年间，党中央提出了一系列构建社会和谐、促进经济发展的重大战略思想，“中国速度”令世界瞩目；但同时也存在着发展中不可避免的问题。十七大召开在即，记者就如何解决这些问题采访了中央党校副校长李君如。

    当前中国经济社会生活中存在三种主要矛盾：一是由社会变动所伴生的问题，如权力寻租、贪污腐败现象等；二是由快速工业化、城镇化带来的紧迫民生问题，包括就业、社会保障、住房、医疗和教育等；三是经济社会发展中更具基本性、长期性的矛盾，如产业结构不合理、粗放型增长、污染严重等。

    “第一个问题必须下决心解决，应积极主动解决紧迫民生问题，后者也要千方百计加以缓解。”李君如表示，对于中国经济高速发展中出现的种种问题要辨证地、有区别地去看待。

    据新华社电，胡锦涛总书记6月25日在中央党校重要讲话中，要求全党同志牢记社会主义初级阶段基本国情，认清全面建设小康社会、实现我国基本现代化、巩固和发展社会主义制度的重要性、长期性、艰巨性。

    对此，李君如的理解是，今天中国仍处在社会主义初级阶段，中国特色社会主义是一个很长的历史过程，现阶段的经济任务就是要完成社会化、市场化和现代化，并最终解决发展中出现的问题。

    那么，靠什么来根本解决这些主要问题？李君如认为，根本出路只有一条，靠发展，靠科学发展。全面贯彻“科学发展观”，促进经济社会又好又快地发展。而这也是十六大以来提出树立和落实“科学发展观”的深层原因所在。

    据了解，有所传承，有所创新，这是十六大以来总的政策取向，“科学发展观”则是在这期间提出的一系列重大战略思想之一。李君如介绍，“科学发展观”研究的是发展问题，回答的是“什么叫发展，为什么要发展，怎么样发展”等根本问题，是指导发展的马克思主义世界观和方法论的集中体现，是对党的前三代中央领导集体关于发展思想的继承和发展，其基本要求是全面协调可持续发展，是达到人与自然、人与社会和谐发展。

    记者了解到，最近几年，反腐风暴一刻都未停止，针对住房的宏观调控更是逐步进入了深水区，新医改正酝酿上路，农业税被彻底取消，环保节能也被提到了前所未有的高度，国家继开发珠三角、长三角之后，中国经济第三极环渤海经济圈迎来了腾飞的机遇；特别是今年6月，国家在划定成渝特区试点城乡统筹，8月，住房调控由控制价格回归保障，9月初，国家预防腐败局成立，用“科学发展观”解决发展中问题的框架越来越清晰。

作者：戴维  编辑：先见策划和知识银行和戴维评论

先见策划http://foresight.blog.sohu.com, http://foresight.spaces.live.com,

知识银行http://knowledgebank.blog.163.com, http://knowledgebank.spaces.live.com,

戴维评论http://davidsun.chinavalue.net,

最近安倍的突然辞职和七十多岁高龄的福田上任不仅在日本掀起了巨大波澜，也引发了全球各国的热切关注。

从表面看安倍突然辞职有点不成熟的负气之举，给日本政府正常管理带来了许多麻烦，为此安倍做了某种形式的道歉。然而，从一个国家的政治民主和国家首脑的道德和责任角度分析，安倍的辞职是一件民主进步的好事，因为他已经认识到自己的知识和能力已经无法领导这个国家取得更好的进步和发展，主动辞职让位，可以让一位更加优秀的人才来领导一个国家。对一个国家和民众来说，这是政府首脑更替最和谐最友善的方式。

虽然福田以绝对多数的选票当选日本新首相，然而，日本百姓选择七十多岁年龄的老人来做国家首脑反映了今天日本民众一种复杂的心态。今天日本的经济社会迫切需要改革，只有改革日本才有新的发展动力和希望，因此改革需要年轻和冲劲；而改革同样会付出无法预料的代价，改革也需要平衡和稳定，因此改革也需要成熟和稳妥。

假如二次世界大战期间日本没有发动侵略他国的战争，日本可谓世界最优秀最伟大的民族。比较中国、英国、德国、法国、俄罗斯、印度等拥有几千年文化历史的国家，日本历史文化遗产并不丰厚；比较国土面积和资源，中国、印度、俄罗斯、美国都远远超越日本；然而，就是这样一个国土面积资源稀缺的小岛国，日本的经济在战败以后，仅仅用了二十几年就成就了世界排名第二的经济强国，而且这种经济地位一直保持到今天。为什么日本这样一个先天不足的岛国可以长期“称霸”世界？ 人口和面积非常稀少的日本为什么会长期领先世界？  这些问题非常值得中国人深入的思考和学习。

战后经过全体日本人二十多年的奋发努力，当日本产品走遍世界，占领全球，日本家电汽车领先世界的时刻，日本经济总量雄居世界第二的时刻，日本政府官员和日本企业高层开始沉浸和陶醉于骄傲和自满气氛之中，人性贪婪和奢享让日本政府错失了经济社会改革的最好时期；让日本企业错失了信息技术创新时代；当日本产品大举攻克欧洲美国市场的辉煌时刻，欧洲美国的商业文化也摧毁了日本的传统民族文化精神，日本新一代在富足社会中长大起来的年轻人失去了自我失去了目标；日本传统社会的等级地位文化阻碍了新生力量的崛起和发展；因此日本经济从八十年代开始的衰退和下降是一个必然的结果；遗憾的是直到今天日本经济社会还没有走出经济发展困境，找到经济重新崛起和走向辉煌的战略道路。

今天日本政界有一种严重担忧中国崛起的倾向，其实，这是完全错误的。从经济发展的角度看，中国经济崛起可以为日本企业带来更多更大的发展机遇，因为中国市场将给日本企业带来更大的赢利机会。事实上日本企业最近10几年在中国市场获得了巨大的经济利益，并且因此弥补了日本企业在全球市场中赢利衰退。

日本今天和将来需要面对的正在兴起的竞争对手，不仅仅是中国，还有印度和俄罗斯。现在世界各国政界和企业界似乎将重心放在中国，那是因为中国的加工产品在世界各地占据了很大市场份额，还有中国的人口和市场消费给各国企业带来了巨大的利润。

然而，日本和其他发达国家并没有重视印度和俄罗斯的崛起，印度和俄罗斯的经济社会发展与中国有很大不同。虽然印度和俄罗斯的产品加工出口数量规模还不如中国，然而，这两个国家有一点非常相同的特点，就是国家民族的独立自主精神文化。他们两国经济没有中国那样开放，虽然从吸引国际投资和全球企业来说有点不利，然而，这种以我为主的发展战略对于本国企业的自主创新自主发展创造了很好的环境和条件。现在我们已经看到了印度软件企业在世界领先地位，也看到了俄罗斯能源企业在全球的领先地位，将来我们还将看到更多来自这两个国家自主创新产品和技术在世界的领先地位。还有这两个国家独特的民主政治给他们国家发展奠定了长期稳定的政治法制基础。

因此日本目前最关键最紧迫的是经济和社会管理体制的改革，改革需要安倍辞职的勇气，也需要福田成熟的经验。如何平衡和打破政界和产业界利益集团的利益恐怕是日本首相非常棘手的问题。然而，我们的看法是日本改革的重心应该是如何顺应民意需求？如何顺应全球发展趋势？在经济社会已经全球化的今天，一个国家的经济社会各个角落已经渗透了全球流行和倡导的文化意识，因此一个国家政府的管理思想和体制如果无法摆脱利益集团的权利分配控制，那么这个国家就不可能适应全球经济社会发展的潮流，也就不可能成为今天和未来世界的领先国家。

我们希望日本能够尽快找到改革发展的正确道路，从而创造新一轮辉煌发展的历史；因为日本经济社会所有发展经验无论是成功的，还是失败的，都是我们中国值得深入学习和研究宝贵财富，这样中国才可能避免日本发展过程中的惨痛教训。直到今天，一个国家发展过程中的所有失败教训都有百姓民众来承担，而不是政府官员和利益集团来承担的，这是人类最失败的地方之一，也是人类无法进步的根本原因之一。

先见策划http://foresight.blog.sohu.com, http://foresight.spaces.live.com,

知识银行http://knowledgebank.blog.163.com, http://knowledgebank.spaces.live.com,

戴维评论http://davidsun.chinavalue.net,

2007年10月1日星期一