当阿特•卢纳(Art Luna)透过他在密歇根州兰辛市（Lansing）的办公室窗户，望着街道对面通用汽车(General Motor)已经关闭的工厂主体建筑时，他看到的是家族和企业的兴衰史。

就是这家坐落于密歇根大道(Michigan Avenue)的工厂，聘用了他当时身为墨西哥采摘工人的祖父，并使其祖父和家族中的三代人一跃进入美国中产阶层。

“在我的孩童时代，这里正蓬勃发展。我会看着这幢巨大的建筑物，却不知道这里是干什么的，更想不到有一天我会在这里工作。”全美汽车工人联合会(United Auto Workers union)当地602分会总裁卢纳表示。

在这片占地74英亩的建筑群周围，坐落着一个空空如也的停车场。这片建筑群将于明年1月拆除。在兰辛的拆迁工厂名单上，它并不是唯一一家。

作为削减3万员工这一更大范围裁员计划的一部分，通用周二宣布将关闭另外2家雇佣1600名员工的当地工厂。对于美国汽车业而言，此举标志着在其漫长且缓慢的衰落过程中另一重要时刻的到来。而对于精英汇集的兰辛而言，这再次提醒人们原有的生活方式在慢慢终结。

在这个绝对代表着“旧经济”的城市，有着宽厚肩膀的人们从汽车业刚刚起步时就一直在制造汽车。该市小型联盟棒球队就是以创立于此地的Olds-mobile (通用汽车品牌) 而命名的。这一城市最引人瞩目的标志，是通用规模宏大的大河(Grand River)汽车装配厂内无数高耸的烟囱。

“70多年来，人们一直享受着通用赋予的高工资和优厚待遇。人们也因此一直过着优越的生活，” 卢纳表示，“但现在这一切正在慢慢消失。”

长期以来，一直有迹象表明兰辛可能会遭遇困境。由于高价格和高油耗，在Craft Centre工厂生产的运动型雪佛兰 (Chevy SSR)的销售并不理想。今年，退休员工还被迫退还了他们的部分医疗保险。最近通用主要的汽车零部件供应商德尔福(Delphi)也遭遇破产。

然而，对于这些工厂关闭的消息，全美汽车工人联合会当地602分会38岁的总裁，同时也是一位通用老员工的克里斯•舍伍德(Chris Sherwood)感到吃惊。

“他们是在宣布消息之前大约25分钟才通知我们的，”舍伍德表示，“这让我们感到非常震惊。”作为这家金属冲压厂员工的602分会成员认为，他们在过去5年中已经应对了来自海外工人的挑战，并成为通用效率最高的工厂之一，其生产的汽车质量堪与日本车媲美，甚至在有些方面还超过它们。

“最大的问题是此中原因何在？为什么当我们一直正确行事的时候，他们却选择了我们？”舍伍德表示。他指出最近一次裁员后， 602分会所代表的员工数量已从上世纪80年代中期1.5万人缩减至4000人。

尽管面临这样的挫折，但工会并不准备组织罢工。虽然他们指责通用管理层在策略方面出现了失误(比如在菲亚特汽车方面投资力度过大) ，但他们也承认有些因素是超出公司控制能力的，比如油价的飙升、医疗成本的上升以及国外低成本竞争对手的出现。

“我们的员工并不笨。他们读过相应文件。”卢纳称。公司将会对1600名受影响的员工提供一些经济补偿。其中大约有一半已经服务了30年，并期望退休时能拿到全额退休金。还有数以百计的员工可以采取工龄买断，或者进入一个公司资助的“工作银行”（job bank）上班。他们将会在这里拿到目前工资的95%，至少到2007年末。

工会官员们希望，留下来的员工在通用Delta Township新装配厂继续工作，该厂将于明年投产。

即将离任的兰辛市市长托尼•贝纳维茨(Tony Benavides)预计，政府每年损失的所得税额将高达25万美元，此时，该市的预算亏空已经达到1000万美元，其人口也在不断减少。

因通用工厂和其它相关业务的供货商面临着压力，因此他担心上述情况将会变得更加糟糕。“那将是重重一击。”他表示。

而他的继任者并未如此绝望。

明年1月即将就职的弗吉尔•伯内罗(Virgil Bernero)还记得在通用家族中成长所获得的保障。“我对此非常感激，” 伯内罗表示，“但是我也意识到，公司无法承担那些亏损。”

放眼未来，他谈到要吸引高科技公司，并与位于邻近的东兰辛市的密歇根州立大学(Michigan State University)展开更加密切的合作。

“从某种程度上来看，数年来兰辛和通用所犯的错误在于对汽车产业的过度依赖，” 伯内罗表示，“在我的任期内，政府的主题将是‘多元化、多元化、多元化’。”

译者/梁艳梅 梁鸥

 

 

当一种思想在首次公之于众后，仍然会长期存在、发展并持续影响企业，这必定是风靡一时的管理思潮的对立面。难怪11月11日逝世、享年95岁的彼得•德鲁克(Peter Drucker)，反对给自己贴上“大师”标签，因为这让人想到狂热和江湖骗术。数十年来，德鲁克的观点一直在启示着经理人和企业领袖。

德鲁克于1909年出生于奥地利，他接受了传统的上流教育，要不是因为希特勒，他通常会进入职业领域或学术领域。1937年，他离开欧洲前往美国，一开始做了记者，然后投入了他的毕生事业——管理学写作。

在此后的70年里，他写了30多本管理学著作，甚至在他辞世时，还有一部著作未完成。

“如果你问我，德鲁克的观点流传得如何，”《长寿公司》(The Living Company)一书的作者阿里•德赫斯(Arie de Geus)说，“坦白说，我一直认为他非常超前，因此真正的问题是，我们要花多久才能赶上他的思想。”

对德赫斯先生而言，德鲁克无疑就是奥地利人，尽管他大部分时光是在美国度过的。“他对创新的强调可以追溯到很早以前，实际上可以追溯到熊彼特(Schumpeter，最早提出了资本主义‘创造性毁灭’的概念)。”

创新的话题直接导致了德鲁克的一些最著名的见解。“创新组织不会花费时间或资源去捍卫昨天，”他写道，“光是系统性地放弃昨天就能够释放资源，尤其是其中最稀缺的资源——人才……”

60多年来，人一直是德鲁克关注的焦点。(他拒绝从事经济学研究，因为他认为经济学缺少对人这方面的兴趣。)德鲁克认为，管理学在本质上是一项社会职能。

根据德鲁克以人为本的做法，可以将其影响归为四类。

知识工人

德鲁克批评集中、非人性的制度，这种制度可以追溯到F•W•泰勒(F.W. Taylor)的“科学管理”理论。德鲁克设想了一种新式工作，它更多依靠员工的才智贡献，而较少依靠他们基本的体力。

虽然德鲁克较早的很多著作认为，将员工视为资源而不仅是成本，员工才能做出有价值的贡献，但直到1969年，他的《不连续的时代》(The Age of Discontinuity)出版，他才明确谈到了“知识工人”这个他自创的短语。

“虽然知识工人不是劳工，当然也不是无产阶级，但他也不是需要听指令的下属，相反，他运用自己的知识、判断，承担领导责任，并因此得到报酬，”德鲁克写道。

德鲁克等了近30年，直到狂热的“新经济”时代到来，知识工人一词才广为人们接受。但他对现代雇员的描绘——更多地使用脑力而非体力，现在已是常理。

“这个短语成了俗语，多数企业也许不再用它了，”伦敦商学院管理学实践教授琳达•格拉顿(Lynda Gratton)说，“他转变了企业的焦点，并让企业明白，价值不是来自商品而是来自知识资本。知识工人的概念仍然存在，即使人们现在有了更具体的职位头衔，来描述他们的工作。”

《21世纪的管理挑战》(Management Challenges for the 21st Century)是德鲁克最后的几本著作之一，他在书中回到了这样一个主题：“20世纪的公司，最有价值的资产是生产设备。而在21世纪，无论商业机构还是非商业机构，最有价值的资产将是知识工人和他们的劳动生产率，”他写道。

公司的概念

尽管德鲁克崇拜伟大的企业，但他仍然认为，这些企业的继承结构通常都过于集中和僵化。这不利于知识工人发挥他们的才干与能力。必须挑战效率低下的等级制度。这种观点影响了通用电气(GE)50年代的重组，但它的灵感出现得更早。

40年代时，德鲁克用了两年时间，研究艾尔弗雷德•P•斯隆(Alfred P. Sloan)所执掌的通用汽车(GM)的结构，写下了《公司的概念》(The Concept of the Corporation，1945年)。在该书中，他预见了更扁平的网络化组织的崛起，还批评了这个汽车巨头低效的传送带心态。

斯隆无动于衷，但德鲁克的思想太超前于他们的时代了。德鲁克后来声称，当时通用汽车任何经理人看他的书都会被解雇。

“确实是德鲁克开始了有关同事群体，以及如何在组织里共享知识与信息的全部探讨，”格拉顿教授说，“如果看看英国石油(BP)在‘同事协助’(peer assist)项目上的工作；或者在这方面做得很棒的诺基亚(Nokia)，德鲁克的原著里都有讨论。”

目标管理

德鲁克主张，在企业的各个层次，如果不严格地坚持追求短期和长期目标，管理将迷失方向。这个简单论断的影响十分巨大。

本月，通用电气前首席执行官杰克•韦尔奇(Jack Welch)在接受《洛杉矶时报》(Los Angeles Times)采访时，讲述了与德鲁克的一次简短对话，这次对话致使他重新思考通用电气的战略方案。“德鲁克说，‘如果你现在没有加入这家公司，你今天会加入吗？如果不会，你会怎么处理？’简单，对吧？却无比有力。”

在1954年出版的著作《管理实践》(The Practice of Management)中，德鲁克首次论述了“目标管理”。这一短语随后流传开来。在他的所有理念中，“目标管理”或许是影响最大的一个。那些参加策划会议的人，又有谁没有见过(空白)页面顶部，用大字母写下“目标”一词的翻页挂图的呢？

几乎到处都采纳了“目标管理”，也许正因为如此，这也是德鲁克被误解最深的管理概念。“这个概念已完全植根于每个组织中，”格拉顿教授表示，“尽管目前它或许更多是受数据驱使，这并非德鲁克当初想看到的。”

对目标管理的批评已有多年。1970年，美国心理学家哈里•莱文森(Harry Levinson)，在《哈佛商业评论》上发表名为《目标管理，从谁的目标着手？》(Management by Whose Objectives?)一文，他在文中认为，目标管理没有考虑员工的动机。

领导力咨询公司Levinson Institute由哈里•莱文森于35年前创立，其首席执行官盖里•克莱恩斯(Gerry Kraines)赞同这位创始人的部分反对意见。他尤其担心目标与奖励之间的联系。

“如果经理人将薪酬与员工是否达标联系起来，并试图以此引导员工的工作，就会产生对立关系，”他说道，“坚持将回报最小化的做法符合员工的利益。那种做法催生贪婪，鼓励员工与制度进行‘博奕’。”

克莱恩斯博士认为，通用电气就是很好的榜样，通用电气一开始采纳了目标管理，但之后成功地改造了它。“‘中子杰克’就是对目标管理的字面回应——要么在市场上数一数二，要么就退出，但当杰克•韦尔奇开始关注员工如何增加价值超越目标时，”他说，“他们就不再是《蝇王》(Lord of the Flies)式的相互倾轧组织了，他们最大限度利用了目标管理。”

“德鲁克让我感到非常矛盾，他故事说得很棒，他写的东西，80%仍然有用，”克莱恩斯博士表示，“他是最重要的管理学作家，他具有逻辑性，但逻辑性却不太强。”

创造顾客

《管理实践》一书中还包含了德鲁克的这句名言：“商业目的只有一个合理的定义：创造顾客。市场不是上帝、大自然或经济力量创造的，而是商人创造的。在商人找到方法满足顾客的需求前，顾客可能已经产生了需求……但之前这只是理论上的需求，只有商人通过行动创造了有效需求，才有顾客，才有市场。”

“关于这一点，他的意思不是‘告诉顾客做什么’，”麻省理工学院斯隆商学院高级讲师芭芭拉•邦德(Barbara Bund)表示，“我经常引用德鲁克的另一句话：‘企业拿了钱不是用来改造顾客的，而是用来满足顾客需求的’。”

“你做的每件事，都应该有明确的顾客因素，”邦德博士表示，“对顾客了解得再多也不为过，顾客善变，很难对付。但你必须坚持不懈地了解顾客，改进你的“顾客图”，而且要在内部传达。

她举了一个例子：“特易购(Tesco，英国超市集团)在这方面就做得非常出色，它做什么都先想着顾客，这是一条纪律，也是德鲁克20年前谈到的东西。”

译者/张征

 

中新网11月16日电在通用汽车公司宣布新的打折计划之后，通用股票反而因投资者担心公司可能会陷入破产保护而狂跌至23年以来的新低点，通用的股值在这一年中下降了近4亿美元，差不多每股损失1.23美元。。

据外电报道，通用周一宣布一项可能使利润进一步下降的“红线(red-tag)”打折计划，根据这项计划，任何消费者都能以进经销商货的价格买到新车。有分析师认为，通用的打折计划不会激发新的购买力，只能使自己的利润进一步被稀释。

另一方面，华尔街的分析师担心通用会步德尔福的后尘。随着通用汽车公司在销售下滑和员工医疗保健成本高涨的泥潭里越陷越深，越来越多的美国投资者担心，通用汽车公司会在未来12个月内不得不寻求破产保护。世界最大的汽车零部件厂德尔福在申请破产保护前就曾面临对冲基金成本猛增的压力，现在通用的投资者也遇到了同样的麻烦。（郜威伟/综合编译）

 

新华社纽约11月23日专电日本丰田汽车公司23日宣布，它将在美国印第安纳州的斯巴鲁汽车制造厂每年生产10万辆丰田汽车。这表明丰田加快了与竞争对手通用汽车争夺全球头号汽车生产商地位的步伐。

　　仅在几天前，盈利出现问题的通用宣布它将在2008年之前关闭12家工厂并裁减3万个工作岗位，其在北美地区的汽车年生产能力将减少大约100万辆。这意味着届时丰田的全球汽车总产量可能超过通用。今年，丰田和通用的汽车产量分别预计为810万辆和900万辆。

 

今年头9个月，由于销量下降和员工保健成本上升，通用汽车公司损失近40亿美元利润，其在美国汽车市场的占有率从10年前的33％下降到26.2％。相比之下，丰田已连续4年刷新自己的盈利纪录

 52岁的星巴克咖啡公司董事长霍华德·舒尔茨人高马大，脸庞俊朗，一头蓬松的金发，让人联想起电影中的西西里海盗。这位在纽约市贫民聚集的布鲁克林区出生并长大的孩子曾说："我从小就不敢正视水晶球。"作为星巴克的"大副"（总裁）多年后，舒尔茨现在愿意相信："每个人都有能耐实现水晶球里所见的美景。"事实上，熟悉星巴克的人都明白他所说的美景是"把咖啡豆磨成金沙"。

舒尔茨给中国市场带来一个信号：星巴克被当作一种工作方式，抑或一种生活方式，在中国市场已不再陌生，这可能促使星巴克采取更为激进的扩张。长期以来，星巴克在北美及海外保持着每天新开一家店的速度，这被其本土的竞争对手称为"掠夺式"扩张。然而，就在全球星巴克店接近10000家时，舒尔茨迫不及待地撕破"大副"的制服，吹响"海盗"的号角："在未来的12个月内，星巴克的目标是新增1800家店，也就是每天开5家。"当记者问及"中国开店计划"时，舒尔茨微微一笑，两手一摊："这是一个秘密。"

“咖啡体验”浸入“茶文化”

在今年7月一份星巴克内部的资料中，该公司在中国等地的长期目标是新开店铺数量高达30000家。星巴克在北美拥有近6000家店铺，中国内地被视为星巴克美国之外最大的市场，可目前仅开出143家店铺。其中，上海67家、北京58家、华南地区17家以及青岛1家。

尽管在华店铺数量不多，但舒尔茨已尝到甜头。2003年6月，星巴克国际将其在合资公司统一星巴克中的股份比例从5％提高到50％。这距离2000年5月淮海路力宝广场开出的上海第一家星巴克仅3年时间。业内人士称，星巴克在沪盈利颇丰，舒尔茨急于增持股份几乎顺理成章。据称，北京的合资公司美大星巴克也可能面临美方增持股份。而刚刚新开的青岛店以及即将开业的大连店，舒尔茨干脆拒绝任何合作伙伴，完全独资经营。

“中国很多城市对星巴克体验的反映是积极的。”舒尔茨对记者称，“很多人把星巴克当作一个与朋友见面的场所，他们在休息会友之余学会了喝咖啡。”习惯喝茶的中国人学会了喝咖啡，正是舒尔茨的愿望。当星巴克集聚强大资金，在中国市场冲浪时，国内却没有足以迎接这一挑战的强势茶饮品牌。

显然，“茶”在舒尔茨的字典里是一个敏感的词：“我们试图在中国市场创造一种体验，而不是茶与咖啡之间的竞争。”值得注意的是，他似乎懂得如何鼓励用“中国方式”来化解这种“对立”：星巴克在华开发的新品中作为原料的茶已现身，而星巴克也不拒绝采取中国古香古色、类似旧式茶馆的装修风格。

“海盗”拒绝个体加盟伙伴

把“海盗”与舒尔茨联系在一起的，不止是他的长相，还有“星巴克”这个富有航海气息的名字（见相关链接），更有他极具扩张欲的个性。

上世纪70年代初由3个酷爱咖啡的大学生创立的星巴克，到了1982年舒尔茨加入时只开出4家店。担任运营与市场总监的舒尔茨由于坚持激进扩张的主张，与星巴克元老意见相背，被迫离开星巴克。1987年，这个野心勃勃的青年人竟召集一批投资者趁机买下处于财务困境的星巴克，把原先的老板炒了鱿鱼，从此将星巴克驶上了快车道。

作为大学时代校橄榄球队主力，舒尔茨在商战中极具进攻性。事实上，这种“海盗般”的强硬个性某种程度上使星巴克在发展中避开了两个“暗礁”。一个是举债收购，一个是特许加盟。舒尔茨吸取了星巴克早期发起人举债收购拖垮公司的教训，改用入股筹资的方式，直至1992年上市。“几年之后，我才发现每筹募一次资金，我的股权就被稀释一次，”他说，“今天我仍保有领导头衔，并非我握有高比例的股票，而是靠着我的理念和承诺，不断为股东创造利润。”

另外，在现代连锁商业中常用的“加盟”一词，在星巴克却成了禁用语。星巴克的早期，在扩张策略上，曾就加盟与直营作过辩论。舒尔茨坚决地站在拒绝加盟路线的一边。他的理由是：“不妨看看其他靠加盟起家的咖啡店，似乎无法建立起强势品牌形象，盟主和下线问题多多。加盟就是中间人，是介于我们和客人间的障碍。我们宁可多花钱，开自己的店，训练自己的人。”目前，星巴克在中国仍拒绝个体加盟伙伴。

买下“超音速”欲再买姚明

作为一个狂热的体育爱好者，舒尔茨早在上世纪90年代，就与前NBA球星“魔术师”在不同种族背景的街区合作开店。2001年，他像当初召集一批投资者买下星巴克一样，和一群个人投资者建立了西雅图篮球俱乐部集团，同年，该集团购买了

NBA的西雅图超音速队和WNBA的西雅图风暴队。在姚明加盟休斯顿火箭队后，舒尔茨曾惋惜未能将之招至自己的西雅图超音速队麾下，他甚至公布表示希望能够购买姚明。

此外，当舒尔茨发现爵士乐与星巴克的氛围天然地融入一起时，进入CD发行领域，便成为星巴克的一个明智之举，自从1994年第一专辑《奇迹》上市以后，在美国人心目中，星巴克这个品牌与爵士乐就被成功地速配在一起了。

从咖啡店到“星巴克社区”

在现代商业环境中，繁忙紧张的商务会议与磋商往往融入了浓香咖啡味。不难发现，星巴克踏上中国市场后，首先出现在高档商业区或写字楼附近。但这远远不是舒尔茨“海盗式”的扩张欲所满足的。《财富》杂志这样描述过去20年星巴克给美国带来的变化：“从美国人喝咖啡的习惯、日常用语，到繁忙大街的容貌。”

舒尔茨把星巴克称作美国人办公室与家庭之外，第三个生活场所。他在接受记者采访时提到：“这是一种社区的体验，例如一张紫色的椅子，往往唤起人们温馨的感觉。”在中国现代化与城市化的进程中，大城市弄堂与四合院的渐远渐去，使得传统社区文化开始褪色。某种程度上，星巴克刚好趁虚试图构筑新的社区体验。在一个没有服务员主动为你端饮料、设置简洁明净的咖啡店里，强烈的文化差异与异域咖啡浓香的刺激，都使得人们把星巴克从中国本土咖啡馆与旧式茶楼的体验中区别出来。如果星巴克把热门体育与流行音乐两个元素引入中国，其构建新社区文化的力量可能更强大。这难道不值得国内力图发展社区经济的商家反思？

“星巴克”取自《大白鲸》

决定使用“星巴克”这个名字时曾讨论了很久，星巴克早期的3位发起人中，有一位热爱文学的发起人从名著《大白鲸》中找到了灵感，星巴克（starbucks）就是这部小说中“毕阔德”号上爱喝咖啡的大副史塔波（starbo），这个名字让人联想到海上冒险故事，也让人回忆起早年咖啡商人遨游四海寻找好咖啡豆的传统。而目前星巴克标志中央的“鱼美人”，与史塔波关系密切，从技术上来讲，她是带两条尾巴的海妖。

编者按：

霍华德·舒尔茨似咖啡因般的兴奋扩张个性，随着他首次在中国媒体面前的露面，开始在中国舞台粉墨登场：伴随赢利状况的攀升，舒尔茨接下来宣布全球扩张提速---从每天开1店到每天开5店，先是将美方在上海星巴克的股份比例从5％提高到50％，又在青岛等地直接开设独资公司。这个白手起家的美国人在中国继续着其在美国"把咖啡豆磨成金沙"的童话。

短短5年间，"星巴克"在上海开出了67家门店。绿色"STARBUCKS"下的温馨小店，在沪上各大商圈繁华中心成为一道带着浓郁都市气息的风景线。与星巴克在消费者面前营造出的温馨与美丽迥然不同的是，其在竞争对手面前的凶猛与激进。

舒尔茨也许能给那些拥挤在上海连锁加盟展的年轻创业者一些启示。目前在全球拥有近1万家店的星巴克，仍保持着20％的利润，并不是一个偶然。舒尔茨既避免了扩张带来的举债经营，更远离了时兴的连锁方式---特许加盟。此外，还将体育、音乐等流行元素融入……

 

 

中国ＤＶＤ生产企业对专利有着切肤之痛！

　　现在，每销售一台ＤＶＤ机，就需付给以飞利浦为核心的“４Ｃ专利联盟”３．５美元的专利费。而作为世界５００强之一的飞利浦公司，每年从自主知识产权中获得的利润高达数亿欧元。毫不夸张地说：专利已经成为许多企业利润增长的“金钥匙”。

　　专家表示，“十一五”规划已经把专利和知识产权纳入国家发展的“主航道”，专利行业正面临着历史上最好的发展时期。在各个行业，围绕专利申请、专利代理、专利许可和专利贸易而产生的许多专利商机已经凸显出来了。

 

为专利付费天经地义

 

　　２００４年，国家知识产权局共受理专利申请３５．３万件（包括国外企业申请７．５万件），较２００３年增加４．５万件，增长了１４．７％。其中，发明专利（３６．８％）、实用新型（３１．９％）、外观设计（３１．３％）基本三天分下，但发明专利较以往增长更快。

　　中华全国专利代理人协会秘书长袁德认为，以我国的经济和人口状况，３５万件专利申请与发达国家相比，差距还很明显。这种差距仅从专利代理机构的数量上就可以看出：目前我国有专利代理事务所６００多家，从业人员８０００多人，其中具有执业代理资格的仅４０００多人，远远满足不了市场需求。而邻国日本，仅专业代理事务所就达２４００家，我国仅是其四分之一。

　　中国专利市场落后的原因，很重要的因素就是中国企业的专利意识淡泊，还没有意识到专利将会给企业带来商机和利润。许多中国企业一个普遍的看法是，为专利付费不值得。因此，包括ＤＶＤ生产企业在内的诸多行业企业都对专利使用费持消极抵抗的情绪。

　　对此，袁德认为，为专利付费天经地义，这已经是国际通行的法则。中国企业要做的，不是去违反、抵制这一规则，而是主动熟悉并运用这个规则。比如，在产业发展前就必须考虑如何用最少的钱，取得专利许可。不是先买技术，而是先买来使用的权利。否则，像ＤＶＤ和木地板行业一样，要等产业已经形成规模了，才去谈判专利许可，这就会成为砧板上的鱼肉，只有等挨宰的份儿了。

 

专利实施率低不代表技术水平低

 

　　统计数字显示，截止到２００４年底，我国２２８．４９万件专利申请中，已获授权的仅１２５．５５万件，而转化为产品进入市场的更少，仅占１０％，专利实施率偏低，已经成为我国专利行业发展的最大问题。

　　对于实施率偏低的原因，国务院发展研究中心技经部副部长吕薇认为，除了企业不重视专利和知识产权外，最重要的是我国大部分专利申请都属于非职务发明，并没有跟市场需求结合，无效专利偏多。而评价一个国家创新能力的高低，重要的是有效专利的拥有量。

　　袁德则认为，专利实施率低并不代表专利技术水平低，因为许多专利并不是为进入市场而申请的，属于防御性专利，只是企业用来保护自己的核心产品和核心技术的一种手段。

 

专利代理行业商机凸显

 

　　据中华全国专利代理人协会会长高卢麟透露，我国专利代理队伍中出现了一大批既能代理国内申请又可以代理国外申请的事务所，其业务和管理水平均达到了较高的水准，但数量还远远不够。因为目前市场对代理人的要求越来越高，不仅要有专业背景，还要有法律背景。在专利的研发、申请、专利撰写、专利传播和专利许可、贸易等方面，都要提供全程服务。

　　目前，我国专利申请量迅猛增长，估计今年专利申请量将达４５万件，这给专利代理以及与之相关的服务部门，提供了大量机会。据袁德介绍，中华全国专利代理人协会的目标是到２０１０年全国具有职业资格的专利代理人达到１０００人，事务所翻一倍。为此，该协会已经将每两年一次的资格试调整为一年一次。

　　机会提示：目前，我国专利申请量迅猛增长，估计今年专利申请量将达４５万件，这给专利代理以及与之相关的服务部门，提供了大量机会。

 

 

近两年，中国舆论不仅强烈呼吁经济学者提高专业水准，还要求他们提高道德情操。前者须假以时日，不能一蹴而就，而后者则可以靠拍胸脯来达到。不奇怪，短时间里，媒体上就涌现了一批自称“研究穷人经济学”、“为广大股民说话”、“为社会整体代言”、“自己决不会被收买”的经济学者。这不是好现象。

不论是公众寄望于经济学者的道德，还是经济学者标榜自己的道德，都是可怕的趋势。经济学者本来是最明白其个人道德不可能改进社会的人。如果经济学者不但不去从事研究，还要靠标榜个人道德来提升自己的社会地位，那就意味着他双料的堕落。

好的经济学者，不标榜自己的道德情操。不是说他们没有道德情操，而是他们接受过的经济学训练告诉他们，个人的道德力量只能影响身边为数极少的人，而不能用来解决整个社会的“资源配置”和“机制协调”问题。

经济学第一课，不应该学什么“供给需求”，而应该学习欣赏经济学者哈耶克（F. Hayek）所说的“自发秩序（spontaneous order）”。美国人里德（L. E. Read）在1958年发表的短文《铅笔的故事（I, Pencil）》，极生动地阐释了“自发秩序”的思想精髓。国内学者秋风把它译成了精美的中文，在网上容易找到。

在这篇短文里，里德以第一人称讲述了铅笔的制作过程。从石墨、粘土、木材、黄铜的开采和炼制，到铅笔的发明和合成，再到运输和销售，当中糅合了多个年代、成千上万人的智慧和劳动。令人感叹的是，当中没有一个人完全掌握制造铅笔的全部技术。事实上，绝大部分人并不知道自己参与了铅笔的制造，但铅笔还是诞生了！

铅笔的寓言告诉我们，市场是由无数分立的个体组成的，这些分立的个体各自为政，共同形成了他们每个人事前都预想不到的后果。这种自发形成的秩序，最重要的特点在于，单一的目标和单一的力量，对改善整体的经济没有帮助。

有人问，人类都已经能让卫星上天了，为什么还不能消灭贫困？这是因为消灭贫困比送卫星上天更困难！卫星上天是个“单目标”工程，只要不惜代价，还是比较容易办到；解决社会的贫困和其他经济问题，则是一个“多目标”工程，没有良好的协调机制，哪怕有强烈的愿望、高尚的情操和军队式的管理，也不可能办到。

正因为这样，经济学从两百年前斯密（A. Smith）开始，就强调对“看不见的手”的研究。贫困之所以顽固地存在，不是因为资源不够，不是因为扶贫的愿望不够强烈，不是因为经济学者的道德情操不够高，而是因为社会缺乏有效的协调。经济学者的任务，是寻找协调方案，而不是标榜个人道德。

另一方面，经济学者要“取宠”也并不难：可以为消费者代言，抱怨机场的咖啡太贵；可以为中产阶级代言，抱怨房地产商制造了泡沫；可以为打工者代言，大谈最低工资法的好处；可以为家长代言，呼吁实行学杂费全免的教育；也可以为国家利益代言，渲染欧美的知识产权法怎么扼杀了中国的企业。

容我以后再解释，为什么机场的咖啡会贵、为什么房价升得有道理、为什么最低工资法剥夺了低收入人士的就业机会、为什么免费教育其实是高成本教育、以及为什么知识产权对本国的科技发展重要。我这里先要说的是，当一个受过经济学训练的学者，为了博取道德上的优势而放弃对科学的尊重，本身就是既不专业也不道德的行为。

 

With its plan to close 10 plants and cut 30,000 jobs, GM aims to keep a smaller outfit running at maximum capacity

Finally, a restructuring plan from General Motors (GM ). After keeping Wall Street on edge for most of the year -- during which GM has lost $3.8 billion -- company Chairman and CEO G. Richard Wagoner Jr. said Nov. 21, that he will be closing 10 plants, cutting production at 2 others, and eliminating 30,000 factory jobs by the end of 2008.

The cuts could finally get GM's plant capacity in line with its sales and market share. But dragging GM's North American business back in the black will depend on how quickly Wagoner can get the union to agree to cut workers. He said in a press conference that he will be negotiating early buyouts with the United Auto Workers.

GM will be paying any idled workers who don't take retirement 75% of their pay. That alone stands to cost the ailing auto giant $500 million this year.

SHRUNKEN SHARE.  It may still take some time to stanch the red ink, but the cuts appear to be a reversal of GM's strategy. Since 2001, Wagoner has relied on ever-growing incentives, low-profit sales to employees and rental fleets to keep plants running near full tilt. Now Wagoner says he will cut production deep enough to eventually max out his factories without some of those moves. Says Wagoner: "We're not relying on a plan to push low-quality sales in pursuit of 100% capacity use."

By the time Wagoner has closed or cut production at the dozen plants he has identified and eliminated all of the jobs, GM will be able to build 4.2 million cars and trucks. Add in about 400,000 cars GM gets from factories overseas and a Canada plant co-owned with Toyota (TM ) and Suzuki, and the cuts would bring the company's North America-bound production to as low as 4.6 million vehicles, or about 23% market share. Today's share is running around 26%.

Wagoner says his plants could build more than that by adding a third shift if the market demands more. Company insiders say GM could even cut more deeply if market share continues to fall. Says Wagoner: "We are being conservative in our volume scenarios."

CORE MARKET.  Getting production in line with sales is vital. One nasty consequence of deep discounts has been the destruction of the image of many of GM's brands.

Car buyers are conditioned to wait for a big sale. When GM offered employee prices on cars to everyone in June, its market share shot up to 32%. But without such a sweet deal, it again tumbled to 22% in October. (See BW Online, 11/3/05, "GM, Bracing for a Crash?").

This year, GM's sales finally dropped to a point at which the company cannot make money with its level of discounting. But analysts reckon that GM will get better pricing if it isn't trying to force feed cars on the market. "They will be selling to the people who actually like their cars and trucks," says Sean McAlinden, chief economist of the Center for Automotive Research in Ann Arbor, Mich.

IDLE HANDS.  As far as profits go, there is still work to be done. Half of GM's 106,000 union workers can retire within two years. So, many of them are eligible to go. But they still may want buyouts to leave. McAlinden says the buyouts alone could cost GM $700 million in cash. Add in other restructuring charges and the costs to downsize could easily top $1 billion. Wagoner didn't put any numbers on restructuring.

But Wagoner has to get workers to retire, and fast. If not, he would be paying thousands more to do nothing. When GM lays off workers, they get sent to a jobs bank where they sit while the company finds something for them to do. GM has 5,000 workers there now.

Wagoner told Wall Street analysts he would like to get rid of the jobs bank, but he added that it's not realistic to think such a move will happen.

BIG STEP.  He may have to spend his bargaining time getting deeper health care concessions. As Wagoner shrinks the company, he has to spread the company's massive retiree pension and health care costs over a smaller fleet of cars sold. That means he will have to go back to the union for deeper health care cuts than he got last month.

In November, the union agreed to pay larger premiums on retiree health care, saving GM $1 billion in cash annually. (See BW Online 10/17/05, "The UAW's Jump-Start for GM").

Wagoner could demand more health care cuts in 2007, when the current labor pact expires. But he may have to go back the UAW even sooner, McAlinden says: Wagoner has taken a huge step toward fixing his troubled company, but his work is far from over.

中国企业进入微利时代

 

编者按：

　　盘点检视，漫随资本市场云卷云舒；

　　对标比肩，闲看上市企业花开花落。

　　11月4日，以“商道维新：微利年景里向上生长”的主题来关注中国企业未来的发展和命运、2005中国经营报企业竞争力年会在北京中国大饭店召开。在当天的盛会上，中国社会科学院副院长陈佳贵先生，国务院发展研究中心副主任刘世锦先生作了重要致辞，国内企业竞争力研究专家、中国经营报社社长金碚先生发布最新的研究成果，而中国建筑工程总公司总经理孙文杰先生等近三十位优秀中外企业家都发表了精彩演讲。同时，会议还举行了中国上市公司竞争力20强和2005年度卓越表现奖的颁奖典礼。

　　对宏观经济形势的数字解读、嘉宾们关于商道维新的精彩观点以及现场关于如何获取微利时代利润的问题的交流、碰撞，都会在特别为您奉献的“2005中国经营报企业竞争力年会特刊”中找到，无论您是否参与这场年度盛会，我们都期待本期与您一起分享。

　　中国像前６年那样４５％的工业利润率高增长时代恐怕要过去了，今后一段时间，恐怕是微利年景。微利年景或者微利时代的到来，预示着中国企业的管理热潮和创新热潮即将来临。

　　有数据为证。如果从２００４年向前推，中国的工业企业利润已经连续６年保持了高增长，但是进入２００５年，形势却发生了变化——到９月底，全国规模以上工业企业（全部国有企业和年产品销售收入５００万元以上的非国有企业）实现利润９８８３亿元，同比增长２０．１％，而前６年的平均值是４０．５％，同比回落的幅度达到１９．７％。回落幅度之大应当引起我们高度重视。同时，工业企业的利润集中在少数行业，比如能源业和采掘业。我们的煤炭行业利润率增长达到７７．８％，石油行业增长达到７５．１％，有色金属矿达到１２４．６％。如果扣掉石油和煤炭这两个行业，中国的工业企业利润增长就不是２０．１％，而是要降到７．９％。

　　企业利润的增幅回落，亏损额上升，标志着企业现在进入了微利年景，我们可以说是微利时代到来。

　　不过，换个角度来看，我觉得微利时代的到来却是一件好事。如果像过去那样，一个企业单纯依靠涨价、依靠垄断地位就可以获得高额利润的话，我相信没有一家企业会有管理和创新的动力；只有市场到了微利年景，才会鞭策我们的企业加强管理，管理和创新才能够成为热潮。

　　微利年景或者说微利时代的到来也明确地告诉我们一个道理，过去那种高物耗、高能耗、高污染、低附加值的粗放加工生产方式没有可持续性。我们一定要放弃旧的生产经营方式，增强核心竞争力，这是微利年景和微利时代到来的最重要的选择，所以在微利时代我们要主动地放弃，主动地选择，我觉得这种放弃和选择就是科学发展观在微观层面的一个重要体现。

　　现在，企业应当首先向管理要效益，然后向创新要效益。但为什么我们还没有看到管理的热潮、创新的高潮呢？我很担心我们一些同志把微利时代的到来看成是暂时的。如果这样的话，我们就不会在微利时代到来时抓住机遇，发展核心竞争力，这样的话我们就会失去一个历史的机会。

 

《2005中国企业竞争力报告》显示：虽然中国上市公司本身的竞争力在加强，但是总体上不如非上市公司，尤其在规模经济不很明显的行业，这一现象更为突出。并且上市公司的总体表现为竞争力两极分化严重，上市公司占有明显优势的领域主要集中在垄断型和资源型国有企业。

　　所以目前公司上市融资并没有产生更高的资金盈利率，相反在总体上降低了资金的盈利率。

 

上市是企业竞争力的强化剂还是销蚀剂

 

　　“我们不是把好的企业都上市了吗？但为什么在竞争力的比较上，它的表现却反而不如上市公司？”

　　其实这个现象是可以理解、可以解释的。首先，上市公司并没有将提升自身竞争力的努力放在提高企业效率，特别是资金的利用效率上。企业成功上市后，往往自认为获得了融资特权，并且将融来的资金视为可支配的“收入”，从而使上市公司资源稀缺性大大降低。事实上，这是一种严重损害上市公司竞争力的理念。

　　另外，上市公司的管理水平，特别是高层管理者的水平，严重落后于公司上市融资规模迅速扩大后对管理的更高要求。也就是说，在上市融资之前，当时企业的资金规模还相对比较小，那个时候企业的管理能力还能够跟上，能够使企业资金获得比较理想的盈利水平。但是一旦公司通过上市，资金规模短时间内突然扩大之后，它的管理能力，特别是高层管理能力显得力不从心。可以这样说，许多上市公司掌握着大量资金，却缺乏有效利用资金的能力。

　　我们的研究结论是，公司上市既可以成为企业竞争力的强化剂，也可能成为企业竞争力的销蚀剂。我国上市公司制度和股票市场制度，还要进行重大改革，上市公司不应仅成为享有融资特权的企业，融资不是收入，而是一种责任，公司股票上市成功绝不是胜利，而是一种负债。如果不能够树立这样的理念、没有相应的制度保证，就难以从根本上扭转目前这种公司上市销蚀企业竞争力的局面。

 

微利时代的挑战

 

　　无法回避，现在我们的产业发展已经进入一个微利的时代。该如何看待现在的微利现象？

　　分析这个问题前首先要正确认识微利和竞争力的关系。整体利润的下降未必表明企业竞争力的下降。大家知道，微利表明竞争的加剧，微利本身我们要做科学的分析，应该用更积极的态度来研究微利问题，微利也表明中国企业血拼式的竞争走向终结，不能再用大量低价的资源扩张规模。同时，也表明中国经济的增长接近资源约束的边界。根据我们的分析，利润率比较高的一些企业，大多集中于资源型和垄断型的产业，但我们要充分了解到，未来主要靠规模竞争力的优势，要转化到主要依靠效率竞争力的优势来体现企业的竞争力，这个在上市公司中更加明显。

　　对一般的竞争性产业而言，在这样一个时代有两大问题：第一大问题是要提高管理水平。我们要在一个完全不同的商业环境下、市场状态下进行经营和管理，这个时候对企业的管理提出了更高的要求。前面已经分析过了，上市公司之所以利润率下降和它的管理能力跟不上有很大关系。第二是要加强技术创新，技术创新是突破微利困境的一个最根本的办法。

　　从这样的分析我们可以看到，中国现在正进入一个企业竞争力突变的时期，所谓突变时期是企业竞争力的来源将要发生变化。这个变化主要体现在两个方面：第一个方面是过去企业竞争力的来源很大程度上是依靠消耗大量资源而获得规模和竞争优势，现在的竞争力方式要逐渐转化为通过更好的节约资源获得竞争力，这是一个重大转折的关头。

　　第二个重要表现是，中国企业获得竞争力要从主要依靠利用低价资源来获得竞争力，转变为有能力利用高价格的资源来获得竞争力。我们知道，过去中国企业竞争力依靠大量的使用低价格的资源，包括自然资源、环境资源、人力资源，还包括土地资源。那时，能够获得低价格资源的企业就能够获得更大的竞争力，但将来要逐渐转化为——看这个企业能不能有能力利用价格比较高的资源还能够获得很强的竞争力，如果可以，这就是一个可以持续发展的企业。

 

 

想知道马云掌控下的雅虎中国与阿里巴巴整合后的样子吗？

　　11月9日这个问题已经有了答案：简单地说就是“Google、百度或者爱问”版的雅虎中国——设计风格几乎一样，页面设置大致相同。马云一如既往地用信心十足的语气告诉所有人雅虎搜索将来要做“中国搜索市场上的第一”。 

　　为此，马云已经将2000多台服务器从美国搬至北京，在美国,也成立了由30多位顶尖华人科学家组成的搜索技术研发团队。

　　“明年至少还有3000台服务器进来。”马云说，“有一些还得订做。”

　　雅虎中国锁定搜索的同时也意味着，这两年周鸿祎投入几千万真金白银打造的搜索引擎“一搜”已经彻底宣告退出历史舞台。现在再登陆“一搜”网站，看到的已经不是这个搜索引擎原来的面貌——在雅虎中国与阿里巴巴整合之后，这个周鸿祎时代的明显标志已经幻化成一个链接直达雅虎搜索的新页面。此前，一搜网站已经无法登陆很久。

　　相信此刻有一个人的心情十分复杂——原雅虎中国副总裁田健，他现在已经是雅虎搜索的执行总经理：这个经历了3721被雅虎中国并购，又经历了雅虎中国被阿里巴巴并购的雅虎高层，在短暂的沉默之后并没有用“可惜”来形容周鸿祎和自己曾经为之投入了大量心血的“一搜”。他只是不无遗憾地表示“原来雅虎中国的‘点’太多了”。

　　现在的他已经适应了整合后的第一个变化：不用为挣更多的钱再伤脑筋了，这个任务已经被马云归到了阿里巴巴身上。雅虎搜索目前的任务就是做好搜索引擎这个工具，准备为阿里巴巴的电子商务做好服务工作。

　　“又回到了纯真的互联网年代！”马云和田健都喜欢用这个词来形容现在的雅虎中国。

　　豁出去的“专注”

　　2003年的11月，周鸿祎在香港和雅虎签约；2004年的11月，周鸿祎发布雅虎中国首次面对企业级用户的搜索引擎产品；2005年的11月，雅虎在进入中国7年之后终于兜回了原点：搜索——这一决策甚至比搜狐还晚。雅虎“酋长”杨致远付出的代价不仅是在中国的巨额投资，还有中国互联网快速成长的灿烂时光。

　　事实上，雅虎中国此次在马云的手中已经完全转型为搜索公司。按照马云的说法，从今以后在中国“雅虎就是搜索，搜索就是雅虎”。

　　与周鸿祎时代相比，马云此次把雅虎中国锁定在搜索上的战略无疑更加符合杨致远的心意。但是这样做的同时也将放弃一些已经取得的成就——例如周鸿祎为雅虎中国确立的三驾马车中的邮箱和即时通讯工具“雅虎通”，今后就不再是雅虎中国的重点。事实上，9月中旬整合中的雅虎中国推出“雅虎助手”就已经是周氏产品在雅虎中国全面消失的标志。等到马云与新浪解决了“一拍网”的股权之后，周鸿祎的影子在雅虎中国将完全隐没。

　　“但是雅虎中国还会提供邮箱和雅虎通的服务。”田健说。而在雅虎中国今后的内容规划上，将偏重于财经、娱乐和体育。

　　无疑，马云是想充分借助雅虎在全球搜索市场的深厚功底达到打败百度的目的。在马云“真正佩服的两个搜索引擎中”，一个是Google，一个是雅虎，而他只是承认百度在市场上、本地化上的做法值得学习。

　　然而决定一个跨国公司进入新的市场成功与否的无疑就是“本地化”三个字，而雅虎中国在过去的七年中也正是在这三个字上没能做到最好，才一直徘徊在中国互联网的二流网站行列。那么现在的雅虎中国还有什么法宝能令它走出这个怪圈？

　　两步走

　　“我觉得电子商务的表现形式肯定是两种，一种是淘宝网，另一种是搜索引擎。”马云说，“我也不知道是网站会赢，还是市场会赢。但是毫无疑问，Google加eBay是电子商务怎么也逃不掉的两个成功模式。”

　　田健则表示，雅虎在搜索上的战略可以分为两步走。首先是把产品做好，与目前的搜索引擎竞争。“接下来的第二阶段就是个性化搜索和社区搜索。雅虎中国下一步会更注重分享，更注重社区化、个性化的发展方向。”田健说。

　　马云则认为，一开始肯定是同质化竞争，随后才是差异化竞争。他预计再过一年，搜索引擎的差异化就会浮出水面。

　　事实上，个性化搜索一直是慧聪旗下中国搜索的“招牌菜”，而社区搜索也早已被新浪的“爱问”和百度“知道”两家在中国市场占了先机。

　　尤其是“百度知道”已在社区搜索上进行了很多创新，不仅添加了积分功能，还可能在将来与该公司的百度币相联系。“百度知道”的升级规定更令许多在校学生欲罢不能——用户的级别越高“百度知道”的黏性就越大。距离“百度知道”测试版的推出虽然仅仅几个月的时间，但是得到“榜眼”、“探花”等级别的用户已经不在少数——尽管百度只是称“知道”是一个游戏。

　　当然，这样的创意最初是源于雅虎在中国台湾、日本和韩国的一些相对比较成功的社区化产品，只是新浪和百度将之成功地本地化了。但马云计划中将在明年3月至6月推出的雅虎中国的相应产品是否能抢得优势，也许谁也无法预测。

　　虽然田健和他的团队并没有赚钱的压力，但雅虎中国肩上的胆子却也不轻。按照马云的想法，雅虎中国应该在一两年里取得行业第一或第二的位置。因为马云显然希望雅虎的搜索将来成为阿里系中支撑收入的重要部门。

　　引用马云的名言：“要么第一，要么第二，没有第三。所有的‘第三’经过一年两年努力没有办法进入‘第二’的话，我们就关闭掉。”

　　雅虎中国能否跨越这道生死线？（杨阳）

 先见策划 http://spaces.msn.com/members/foresight

网商茶室 http://spaces.msn.com/members/ibizmen

 

昨天打开雅虎中国网站我以为自己走错了门，雅虎中国门户网站不见了，变成了雅虎搜索网站。昨天一直无法相信，直到今天打开雅虎中国还是搜索网站，这才真正相信雅虎中国彻底转型了，也就是彻底放弃了雅虎中国的门户发展方向，改为主攻雅虎搜索。

放弃门户专攻搜索，这次马云又给中国网络界制造了一次地震。非常钦佩马云常常制造惊人之举。 门户是雅虎全球发展的主要特色和优势，放弃在中国的门户发展方向，也就是彻底承认了雅虎中国过去在中国几年投入完全失败，彻底投降了，不搞门户了。  将战略发展重心全部转向搜索引擎，这是一个非常大胆而冒险的战略。 从兵家战略来说放弃短处，集中所有兵力专攻一个方向是正确的。 然而这个搜索引擎的战略方向能否成功需要时间和市场的检验。

马云毅然壮士断挽放弃门户需要极大的勇气，通过这种放弃把自己逼上华山一条道路“搜索引擎”。 而中国的搜索引擎市场挑战更大，面对的竞争对手都有世界级的资金和技术实力。如古狗和百度都不是轻易可以战胜的，还有无数中型搜索企业即将崛起。 马云这个选择确实胆量巨大，风险同样巨大。

将搜索引擎和电子商务相结合从战略理论上讲是非常有利，然而如何结合？ 能否结合成功？ 还是需要更多经营战术上探索和创新。

雅虎由于几年前轻视与新浪的合作，结果失去了门户网在中国最有利的暴利发展时期，今天不得不忍通放弃了门户主业，将希望寄托在与阿里巴巴的电子商务平台上，寻找新的突破机会。 雅虎最早就是搜索引擎技术的开发者，由于当初没有看好搜索技术的市场发展潜力，让古狗后来居上成为今天自己的主要竞争对手。  虽然雅虎在中国门户发展失败了，但是雅虎始终拥有雄厚的技术实力和资金实力，因此雅虎应该还有机会从搜索引擎和电子商务相结合的道路上形成新的优势。

鄙人非常欣赏雅虎的技术实力，无论是电子邮箱和即时通讯技术都是全球最早的开发者，雅虎的缺陷是对中国市场的深入了解和把握，以及中国经营战略。希望这次的战略反攻能够给雅虎中国创造新的奇迹。对雅虎中国而言，在未来较短的一至二年内只有两种可能，要么战胜竞争对手取得成功，要么被对手打败。没有中间道路可走。

衷心祝愿雅虎成功。

 

先见策划 http://spaces.msn.com/members/foresight

网商茶室 http://spaces.msn.com/members/ibizmen

美名源  http://spaces.msn.com/members/bestname

 

先见策划 http://spaces.msn.com/members/foresight

 

看到新浪今天的状况感到非常遗憾和伤心，一个曾经是中国最响亮的网络品牌，今天不仅经营业绩每况愈下，还失去了2008年奥林匹克机会。 新浪网到底出了什么问题？ 新浪网还有没有希望？

 

其实中国综合门户网的结构缺陷和经营问题早在2003年就开始暴露出来，只是当时其他专业网站还没有形成气候，因此这些综合门户网的日子还挺潇洒。 然而世上的事情往往如此，当你风头正旺的时候，往往是危机潜伏最深的时刻。

 

新浪网虽然有过品牌领先的风光，但是新浪网在经营上从来没有过自己清醒的认识，也没有过远见的战略。比较其他任何竞争对手新浪网虽然有更响亮的品牌名称，但是网易早就在赢利战略上先人一步抢先进入了网络游戏产业，今天成为门户网赢利最好的企业；Tom网早在几年前就进军了户外广告产业，今天成为中国规模最大的户外广告媒体企业之一。  而新浪网虽然有优秀网络新闻媒体之名，却没有网络新闻媒体之“实”。这个网络最佳媒体之名并没有给新浪带来任何实际经营利益。 事实上一个企业光有一个响亮的名称，并不能产生经济效益，关键在于如何经营和如何提供服务。

 

如果我们重新认真分析新浪网的成名和“衰落”，可以得到许多非常宝贵的经验和教训。

记得王志东被董事会“踢出”管理层，原因就是经营战略说明存在问题，然而我们看到王志东离开以后，新浪的经营战略和经营内容并没有提高和发展。虽然提出重点发展网络媒体和网络杂志的方向，但是所有这些内容都轻而易举地被竞争对手超越了。 这是为什么？  我们相信新浪网今天还没有真正意识到问题本质所在。 因为今天新浪的内容建设和经营业绩一直在走下坡路。 其实道理非常简单网络的新闻内容是非常容易被复制和模仿的，因此要让网络内容超越竞争没有绝招是根本不可能取胜的。

 

其实新浪直到今天最大优势和特色，也是让我们欣赏和羡慕的，也是让其他对手无法超越的是什么？      一是茅道林的全球公关能力。 虽然他当初寻找雅虎合作没有得到雅虎认可，却体现了杰出的公关意识，当初他向雅虎主动邀请，今天成为了雅虎永远的遗憾。还有他主动邀请王志东加盟成就了两人最佳组合。       二是王志东的技术创新能力和开拓能力，新浪创建如果没有王志东也没有今天，王志东离开新浪再一次重新崛起也说明了他的实力和能力。     三是段永基的政府周旋能力，虽然中关村上市企业不是非常理想，但是中关村还是成为中国最有代表性的互联网基地，中关村诞生了许多中国著名的互联网企业。 

因此新浪要重新翻身恐怕还要靠他们三人的组合力量。 其实从网络媒体经营战略出发发展新浪网并不是没有机会，问题是新浪缺乏优秀的人才队伍。   媒体的成败不在于资金，也不在于品牌，而在于人才，而且是大量的人才队伍。 传统媒体如此，网络媒体也如此。  如何吸引和管理一大批优秀的专业人才，没有超出常人的智慧和能力是完全不可能的。

 

因此新浪要解决的，要突破的是战略思想和管理思维。要到物色具有天才加勤奋的领军人物，否则是不可能走出困境。 我们曾经成功预测和分析了美国在线的失败之路，也成功预测和分析了联想与美国在线合作的失败战略。 但愿对新浪的预测不要成为现实。

 

当然新浪还有另外一条道路，就是交给现在已经进入的盛大游戏来经营，如果这样那么新浪就需要彻底改版，变成一个游戏娱乐网站。我们也不希望看到这种结果。

 

如果新浪能够放下架子，重新认识自己，我们愿意为新浪提供起死回生的发展战略，当然收费很贵，但是无效不收分文。

 

先见策划 http://spaces.msn.com/members/foresight

2005年11月9日星期三

 

 

本期主持：罗建法 《东方企业家》主编助理
本期嘉宾：杨福 《环球企业家》执行主编
            邵颖波 《21世纪经济报道》评论员
            何志毛 《新营销》杂志编委、采编总监

·            罗建法　我们到底该相信怎样的经济学家呢？
　　近日，中国青年报社会调查中心的相关调查中，众多的国内经济学家里，只有郎咸平获得了31%的支持率，支持率仅次于郎咸平的是吴敬琏，为19.8%。剩下经济学家，包括厉以宁、张维迎、林毅夫、樊钢等主流在内，没有一人得到10%以上的认同率。似乎印证了香港学者丁学良不久前说的"国内真正意义上的经济学家不超过5个"。

　　同时，以炮轰房地产泡沫著称，名望甚高的"民间"经济学家易宪容，其"2005年内北京房价降低30%，上海房价降50%"的预言，然而，残酷的事实却给老百姓给了个玩笑。，以致于易宪容在接受《时代人物》的采访时调侃说：听我的话只怪你自己蠢！

　　也许，人们普遍怀疑"主流"经济学家的立场，然而，所谓"民间"的经济学家的理论，有时候也不过成为美好的乌托邦，我们到底该相信怎样的经济学家呢？　　

·            杨福　郎咸平在个案研究上还是比大多数经济学家投注了更多的精力，这样的研究结果无论与真理相距多远，总会具有强大的杀伤力
　　个案主义的胜利

　　围绕郎咸平教授身上的争议以及最近一段时间舆论对中国经济学家良心的拷问，折射出中国主流经济学家群体所面临的这样一个尴尬现实：在遭受了管理层多年的冷遇，中国的投资者已充分觉醒，但当他们要求对公众公司的重大决策拥有更大发言权，从而使公司治理从一个无人关注的话题成为舆论关注的焦点时，他们却不能从那些“参与中国改革过程”的中国主流经济学家群体当中找到精神慰藉。

　　郎咸平的批评人士不难找到靶子——诸如他的评论经常难以自圆其说，在理论上也不一定能站住脚，他喜欢对抗的作风也使他不像一个脚踏实地的经济学家。但最终为什么是郎咸平这样的争议人物成了大众爱戴的明星，而非那些著作等身、论证严谨的主流经济学家？

　　答案是郎咸平成功地把自身变成了一个舆论机器。无论你是否喜欢郎咸平，都得承认：在普遍热爱宏大叙事的中国学术研究环境中，朗在个案研究上还是比大多数经济学家投注了更多的精力，这样的研究结果无论与真理相距多远，总会具有强大的杀伤力。

·            邵颖波　有人赞赏丁学良是说出皇帝没穿衣服的小男孩。我认为贴切，这种话确实只是5岁男孩的水平
　　都是一丘之貉

　　我们都喜欢听学者发言，如果非要对此有所检讨的话，那就是在没听之前我们往往在心里先信了他的话，至少是抱着想要相信他的态度。结果怎么样？易宪容先生说：听我的话只能怪你太蠢。

　　易宪容是一家研究机构的工作人员，原本籍籍无名，但是因为一再鼓吹房市泡沫论，说房价要跌而名声大震。当实际情况出现完全相反的结果，很多人后悔没有提早买房的时候，他就很牛气地告诉你，他就甩给你一句最难听的话。现在又出了个叫丁学良的，原本也是小小年纪就将文章集结成书之辈，但最近也因为一句很牛气的话而震惊四座。他说：中国真正意义上的经济学家最多不超过5个。

　　这两个段落写下来，很多人自然要恨易宪容，而喜欢丁学良，其实他们是同一种人，我们相信了一个，喜欢了一个，不过是因为正好我们想要那样而已。

　　有人赞赏丁学良是说出皇帝没穿衣服的小男孩。我认为贴切，这种话确实只是5岁男孩的水平。

　　我们到底还能相信谁？愤怒的人们在发问，我的回答是，自己。

　　前不久在一所大学里有学生问我，怎样才能保证你在报纸上写的评论对大家有益呢？我的回答是，我坚信对你有益，尽最大能力阐述我的主张，但是你，一定要抱着最顽固的态度去怀疑它，这是我们应该有的关系。

　　学者是什么？其实不过就是“正在学习的人”而已。如果你相信他已经学成了一些东西，千万别忘了他肯定还有没学成的，比如说做人的道理，做学者的道理，做公开发言的学者的道理等等，你不应该苛求于任何人，但是保持怀疑是应该的。　　

·            何志毛　看看经济学界，发生了多少自己打自己耳光的事？
　　抱歉，别指望活着的经济学家

　　经济学家一思考，上帝就发笑。能不笑吗？这么些年，一旦公门开始向他们发出邀约，他们做稳了"经济学家"身份，他们便要迅速扔掉自己的出身和那些立志济苍生的纯真年代。就像西湖论剑大会上，张维迎虽然使出吃奶的劲要把那陕西腔强行往那普通话上靠，但是他的干巴巴的语言怎么也不可能表达一种经济学家的高度。你想想，一个自己从不上网，也不鼓励自己孩子上网的这种"家"，居然跑去主持兼指点这些网络公司前程的掌门人，除了凑热闹，实在看不出张维迎有研究网络经济的愿望或者那怕小小的冲动。

　　而跑场子、凑热闹只是一种仅仅关乎风雅的事。与此相比，看看经济学界，发生了多少自己打自己耳光的事？又有多少人为的门派相争、党同伐异的闹剧？几年前，吴敬链以一敌五；到去年，郎咸平捅炸一个马蜂窝，如果给一些所谓主流经济学家一枝手枪，估计郎咸平得死四五次。

　　但还没等老百姓指斥某些中国经济学家的"帮闲"、"买办"习气，他们人性里的另一面——怯懦、窝囊之气甚至让普通百姓都惨不忍赌。这一回，香港学者丁学良轻蔑地说"国内真正意义上的经济学家不超过5个".仅此一句，一直被中国经济学家当作霓裳的遮羞布顿时化为乌有，他们集体选择了死不开口。

　　开口干嘛？这些人是该反刍一下鸿蒙初启时唱过的那首《小嘛读书郎》了！"没有学问无脸见爹娘"，他们的学问呢？即使是吴敬链，也不能只用"道德良心"代替学问文章。而他们与利益集团的如影随形，注定他们只是傀儡、掮客或稻草人。

　　在这些傀儡、掮客或稻草人摇摆身子的对面，死去的几个经济学家的身影挺拔如故。顾准、费校通，他们的学问是用融合了生命的血和泪而铸成的，即使只有一本薄薄的小册，但时光不改其风骨光芒。所以，一定要说相信什么样的经济学家，我只相信死去了的和自动背弃名利场的那几个，后者如陈桂棣，他不是经济学家，但是当他踽踽独立在田间小道的时候，某些衣裘驾车的经济学家，在人们心里，只配跪着。　

·            背景风口浪尖的经济学家们
　不久前，香港科技大学教授丁学良一句“国内真正意义上的经济学家不超过5个”，又引起了舆论对经济学家问题的高度关注。11月7日中国青年报公布的民意调查，再次为这场经济学家的“贬值风潮”推波助澜。

 

联想CEO沃德：戴尔只会做直销不会做渠道

 

戴尔以直销模式见长，无法胜任两种模式，戴尔做渠道将会陷入陷阱

 

    联想CEO沃德，一个华人企业聘任的外国CEO。就像被称为“新马可·波罗”的宏碁总经理意大利人兰奇一样，人们对他充满好奇，又寄予厚望。“戴尔以直销模式见长，无法胜任两种模式，戴尔做渠道将会陷入陷阱。”

　　针对记者关于戴尔可能在中国推行渠道模式，联想有何挑战的问题，史蒂夫·沃德——联想总裁兼CEO斩钉截铁作答，以此作为采访的结语。

　　这是沃德作为联想CEO首次走马上海。前一天，他和上海市相关领导会面，第二天，在太平洋电脑广场，他参加联想旗舰店的开幕仪式。20年前就有机会云游四海的沃德曾到过65个国家。他感叹上海拥有良好的商业环境。对于中国员工，他的评价是：爱学习，工作热情高，非其他地方能及。

　　见面时，沃德把名片中文的一面朝上递给了记者。

　　“我的中文不好，只能说英语。”被问到对中国文化的了解时，他用中文作答，接着才用英语展开。

　　他为自己的嗓子不好表示歉意，并且提到做联想的CEO很辛苦。

　　但是，如果所有的公司让他挑的话，他依然首选联想。

　　沃德表示原因有三：他喜欢联想人——包括原联想和IBM的员工；他对笔记本电脑、台式机电脑都十分喜爱；到联想工作担任CEO，和在IBM时一样，他可以见到顶级的客户和政府官员。

　　在回答杨元庆和沃德的不同时，联想中国区总经理陈绍鹏说，他从杨元庆那里学习到的是不断地超越自我，而从沃德身上学得更多的是国际化思维和经营理念，包括领导力。

　　“我来翻译吧，”沃德接过话题，拍着陈绍鹏的肩膀，制止了翻译，“杨元庆很好，沃德也很棒。”

　　11月4日，在金茂大厦的54层商务中心。人群簇拥，在场的联想工作人员超过了记者人数。此时，联想集团董事局主席杨元庆飞赴台湾，拜会台湾地区的客户和供应商。

      融合与磨合

　　当初联想曾经找过很多大公司的CEO谈过。但是，最后选择了沃德。接到聘书时，沃德的感受是，兴奋，也非常荣幸。

　　但是兴奋之后，沃德很快就和杨元庆等董事会的成员们拟定了业务整合的三个步骤：保持业务的稳定和对客户的承诺的实施——沃德说这个步骤现在已经完成；进一步整合，提高竞争能力；进一步获得高速利润的增长。

　　稳定—提高—增长，沃德的体会是：重点在于“坚定地执行每一个战略目标，而不是很快地把这件事情做完”。

　　对于融合过程中可能的分歧，沃德更愿意谈，他和杨元庆是特别好的朋友，两人达成的共识是，联想为大家提供的是创新，还有高效的运营，重视客户。在这种共识的前提下有些小争论，但焦点在业务而非个人。

　　对两个组织来说，沃德强调，联想的员工在中国市场上听取客户的声音，有很多专长；IBM员工在国际市场上，经验充足。双方可以互学互补。

　　联想在交易型客户的服务满足上具备很强优势，IBM的个人电脑业务在关系型客户的满足和产品方面是独树一帜，这两方面是可以互相参悟。

　　对于沃德个人来说，最重要的工作是向员工和客户了解情况。并在公司建立清晰的责任，比如坐在他身边的陈绍鹏就负责中国业务。沃德会赋予他特别清晰的责任，用他的责任衡量他的业绩。

　　联想的速度曾经是一个优势，但是在国际化之后，中国区成了全球架构的一个部分，会不会影响到决策速度？“联想这艘船更大了，吃水更深了。”沃德承认。对策是：为了改善或改变决策速度问题，关键原则是让决策在最靠近客户的地方做出来。

　　比如陈绍鹏针对中国客户做的决策，和以前刘军在中国的时候是一样的。联想另外四个区，美洲区、中东和欧洲区、亚太地区以及印度地区，都会和中国一样，有快速贴近客户的过程。现在在国际业务的决策方式上，将会在中国、美国市场上做贴近市场的决策方式的试点，如若成功则放之全球。

　　和其他公司不同的是，联想有两个CEO，杨元庆和沃德。他们各自的分管范围有专门的文件来描述。沃德认为，这是整合的需要。来自原来两个公司团队的人在一起，会使整合更加顺利。

     创新至上

　　每个月都会来中国的沃德，计划将来在中国市场上多花一些时间。创新是沃德经常思考的东西。

　　除了产品方面，沃德的着眼点瞄准如何给客户提供创新的售后服务，销售的过程怎样进一步创新？比如联想在中国计划多开800多家销售店面。其中一些将会在西部省份，也有一些在类似上海这样的大城市，每个地方各有特点，要针对地区的特点进行计划。

　　另外，沃德提到，在产品创新上还有突破的空间，比如在笔记本电脑上设置一个气囊，在电脑摔下来的时候，起到硬盘保护的作用；另外在联想台式机上有一个杀毒的功能，一键可以清除病毒。这两种产品创新的角度，实际是把产品的服务产生的问题硬件化了。

　　还有一点是运营效率的创新。联想在供应链上将进行创新，比如说生产流程就具有进一步创新和改善的空间；此外，还包括根据客户的订单提供产品的过程，是否可以和客户的IT系统进行更有效的整合，用更快的速度来获得并满足订单。

　　当然，员工的文化方面也有创新的空间，比如让来自不同国家的员工成为“笔友”，他们互相通信，了解对方的工作、对方国家的文化。此外，员工的福利，在很多地方或者其他公司，是能够“保留员工“的手段。而联想希望进行创新，使之成为一种”吸引人才“的手段。“在将来的30天之内，绍鹏会宣布在这方面的创新。”“绍鹏”是沃德席间谈及次数最多的人。

      下一步

　　对于速度，沃德特意言及：5月1日，联想宣布合并的公司成立。在90天之内，联想在65个国家，把IBM成功分离出来，150天之后推出了新产品。165天之后，联想宣布新的整合进一步进行。在不到90天的时候，联想得以有能力偿还PC业务贷款产生的费用。

　　但是，11月1日发布的联想第二财季财报显示，截至9月30日公司净利润为3.54亿港元(4560万美元)。去年同期联想净利润为2.9亿港元。但当天股票跌幅达7.2%，创下近一年来单日最大跌幅。有分析认为，这正是由于IBM的PCD(个人电脑事业部)对整个公司的利润贡献甚微。

　　对此，沃德强调，如果仔细阅读财报的话，可以发现营业收入和去年同期相比，增长了350%。而现有的纯利润增长报告的数据是因为联想支付了很多现金用于收购IBM需要摊销的溢价、债务利益等等。

　　“惠普和康柏合并时，业务收入加在一起，比上年同期下降了20%，联想和IBM之间的收购，到现在纯现金流的增长是350%，这两个并购不可相提并论。”沃德分析。

　　对于未来联想的发展。沃德认为三方面是联想制胜之本：一是持续创新，改善营运效率，提高客户满意度。二是注重新兴市场。全球的个人电脑行业，未来一半的增长将会来自新兴市场国家，比如中国、巴西、印度、俄罗斯。对于成熟市场国家，美国、日本、德国、英国等，联想将重点出击中小企业客户。三是拥有强大的团队。

　　沃德否认了联想合并IBM之后，在国外丢了很多过去IBM的大客户的说法。他说联想每一个地区每天都有新的大客户。尤其是人们关注的美国市场，联想最近就获得了美国空军、陆军及美国食品药品管理署的订单，像英特尔、可口可乐都是联想在美国的大客户。

 

 

 

The Three "Ds" of Customer Experience

Eighty percent of companies believe they deliver a superior customer experience, but only 8 percent of their customers agree, says Bain & Company. Here's how to repair the disconnect. From Harvard Management Update.

 

by James Allen, Frederick F. Reichheld, and Barney Hamilton

Call it the dominance trap: The larger a company's market share, the greater the risk it will take its customers for granted. As the money flows in, management begins confusing customer profitability with customer loyalty, never realizing that the most lucrative buyers may also be the angriest and most alienated. Worse, traditional market research may lead the firm to view customers as statistics. Managers can become so focused on the data that they stop hearing the real voices of their customers.

Financial software powerhouse Intuit briefly fell into this trap, despite a history of excellent customer service. In 2001, its Turbo Tax program commanded 70 percent of the retail market for tax-preparation software and 83 percent of the online market. But then it began doing things that annoyed customers, such as upping the price of tech-support calls and limiting software licenses to one computer. Store-based retail growth flattened, and as Web-based tax preparation sites sprang up, online buyers started jumping ship. In 2003, Turbo Tax's share of the online market plummeted.

A recent Bain & Company survey reveals just how commonly companies misread the market. We surveyed 362 firms and found that 80 percent believed they delivered a "superior experience" to their customers. But when we asked customers about their own perceptions, we found that they rated only 8 percent of companies as truly delivering a superior experience. Clearly, it's easy for leading companies to assume they're keeping customers happy; it's quite another thing to achieve that kind of customer devotion.

So what sets the elite 8 percent apart? We found that they take a distinctively broad view of the customer experience. Unlike most companies, which reflexively turn to product or service design to improve customer satisfaction, the leaders pursue three imperatives simultaneously:

1. They design the right offers and experiences for the right customers.
2. They deliver these propositions by focusing the entire company on them with an emphasis on cross-functional collaboration.
3. They develop their capabilities to please customers again and again—by such means as revamping the planning process, training people in how to create new customer propositions, and establishing direct accountability for the customer experience.

Each of these "Three Ds" draws on and reinforces the others. Together, they transform the company into one that is continually led and informed by its customers' voices.

Designing the right propositions
Most large companies are adept at dividing customers into segments and designing value propositions for each one. But those that deliver a truly outstanding customer experience go about the design business in a unique way. In defining segments, they look not only at customers' relative probability but also at their tendency to act as advocates for the company—to sing its praises to friends.

The ultimate goal is to shift ever more customers into the high-profit, high-advocacy area.

Customer advocacy can be summarized as a net promoter score, calculated as the percentage of customers who would recommend a company (the promoters) minus the percentage that would urge friends to stay away (the detractors). Because such a simple measure is understandable to all parts of a company, it can serve to rally and coordinate the entire organization. As described in the sidebar "Thinking Clearly About Customers," the ultimate goal is to shift ever more customers into the high-profit, high-advocacy area.

Of course, the experiences that turn passive buyers into active promoters will vary by customer segment. What captivates one group may turn off another. In formulating segments, therefore, it's important to look beyond basic demographic and purchasing data to discern customers' attitudes and even personalities.

Vodafone offers a good example. The U.K.-based mobile phone company grew rapidly through acquisitions in the 1990s, becoming one of the leading mobile providers in the world. To ensure that its offerings could be effectively delivered to target customers in any country, it stopped categorizing its customers simply according to where they live, as most cellular providers do. Instead, it divided its immense marketplace into just a few, high-priority global segments: "young, active, fun" users, occasional users, and a handful of others.

It then developed targeted, experience-focused value propositions. The "young, active, fun" group was offered Vodafone live!, a state-of-the-art service that provides everything from games and pop-song ring tones to news, sports, and information. Occasional users were offered Vodafone Simply, which, as noted in the Vodafone Group's 2005 annual report, provided an "uncomplicated and straightforward mobile experience." Such clearly delineated service platforms allowed everyone in the organization to understand strategic priorities and focus on innovations that would better serve the segments.

In designing propositions for specific segments, leaders focus on the entire customer experience. They recognize that customers interact with different parts of the organization across a number of touchpoints, including purchase, service and support, upgrades, billing, and so on. A company can't turn its customers into satisfied, loyal advocates unless it takes their experiences at all these touchpoints into account. Design is thus closely tied to the delivery from the very beginning. Planning focuses not only on the value propositions themselves but on all the steps that will be required to deliver the propositions to the appropriate segments.

Delivering value to the customer
The most brilliantly designed and insightful customer offerings can be rendered impotent by poor execution. To ensure effective delivery, the leaders must first create and motivate cross-functional teams—from marketing to supply chain management—to deliver their value proposition across the entire customer experience. Second, they must treat customer interaction as a precious resource. Data mining and customer relationship management (CRM) systems can be valuable for creating hypotheses, but the ultimate test of any company's delivery lies in what customers tell others. The best companies find ways to tune in to customers' voices every day.

Thinking Clearly About Customers

One company that's particularly adept at listening to its customers and delivering what they want is Superquinn, the Irish grocery chain. Founder and President Feargal Quinn walks each of his stores' aisles every month, talking to consumers. Twice monthly, he invites twelve customers to join him for a two-hour roundtable discussion. He asks them about service levels, pricing, cleanliness, product quality, new product lines, recent displays and advertising promotions, and so on; he also asks what items they still buy from his competitors and why. Quinn uses what he learns to evaluate store managers and continually improve the company's strategy and its execution of that strategy.

For example, Quinn once learned that 25 percent of Superquinn shoppers were not buying from the stores' bakeries. When he made bakery managers and employees aware of this statistic and began tracking it, they came up with scores of creative ideas to build traffic. Customers soon were enticed to visit the bakery by the aroma of freshly made doughnuts; once there, they found baskets of warm wedges to sample. Today, more than 90 percent of customers buy at least one item from the bakery every week.

As Superquinn's experience suggests, people staffing the front lines need to be well hired, well trained, and well treated if a company is going to deliver on its propositions.

Customer metrics serve an equally critical function: They allow companies to be sure their delivery continues to meet the needs of the target segments. But traditional metrics, focused on the performance of individual functions, aren't enough; measures have to be crafted to inspire cross-functional collaboration.

One example is net promoter scores: Improving them requires a concerted effort from the front line to the back office. Precise customer service objectives for specific customer interactions can also help to rally the troops. A bank might create a goal of phoning each new customer within one week of opening a checking account; a cable company, within a week of installing a line. Hitting such targets requires specific, coordinated contributions from customer support, marketing, channel management, and finance.

Leaders also find other, informal ways to let customers tell them whether they're succeeding. Superquinn awards its customers "goof points" for pointing out anomalies such as an out-of-stock item, a dirty floor, or a checkout line longer than three people. The goof points provide discounts off future purchases.

Developing the capabilities to do it again and again
Customer value propositions can never be static; they must be subject to regular innovation. It's the same with delivery—every company must improve its performance quarter after quarter, year after year. Leaders in crafting the customer experience have established a number of capabilities to achieve this kind of systematic innovation and improvement. They include:

• Tools that aid customer-focused planning and execution. The integrated marketing plan developed by Vodafone, for instance, unambiguously puts customers at the top of the company's strategic priorities.
• Customer-based metrics and closed feedback loops that establish accountability. Enterprise Rent-A-Car tracks customer satisfaction with its rental experience on a five-point scale for every branch, and employees of branches that fall below the corporate average—getting top-box scores 80 percent of the time—are ineligible for promotion.
• Customer-focused management incentives. Net promoter scores, for example, are increasingly used in performance reviews.

Top-performing companies also create processes that seek direct, immediate customer feedback—not simply to ensure that things are going well but also to build in methods of systematic innovation and improvement. SAS Institute, the Cary, North Carolina-based software company, creates a "SASware Ballot" every year, giving customers a chance to vote on a list of potential software improvements. EBay employees known as "pinks" monitor the company's message boards, quickly learning which issues, complaints, and concerns may need attention. American Express calls customers who don't quickly activate their new cards to find out if they're having problems.

Intuit turned around TurboTax's online market-share slide by, in part, institutionalizing its ability to constantly improve its offerings. The company's Consumer Tax Group, which had seen the biggest share decline, created a 6,000-member "Inner Circle" of customers who agreed to serve as a kind of ongoing, Web-based focus group.

People staffing the front lines need to be well hired, well trained, and well treated.

They supplied basic demographic information, along with their response to the all-important question "How likely are you to recommend TurboTax to friends or colleagues?" They were then asked to explain their No. 1 priority for enhancing service in any aspect of the customer experience, including shopping, buying, installing, and using tech support.

A follow-up question let them prioritize a list of ten suggestions made by other customers.

The Internet software that collects these ideas allows Intuit to segment customers into groups, such as promoters and detractors, according to their priorities and issues. Detractors wanted a new approach to tech support and customer service. Promoters ranked rebate programs as their top priority for improvement. Intuit probed for details: Where rebates were concerned, was it awkward proof-of-purchase requirements, slow turnaround times, or the amount of the rebate that most needed attention?

Thanks to these moves, the Consumer Tax Group was able to redesign its core TurboTax product, deliver it to the customer more effectively than ever, and maintain a mechanism for continually developing its related capabilities. Net promoter scores among both first-time users and veterans rose dramatically, and the company regained market share in Web-based channels and renewed share growth in stores.

It had escaped the dominance trap.

Reprinted with permission from "Tuning In to the Voice of Your Customer," Harvard Management Update, Vol. 10, No. 10, October 2005.

 

中国网 | 时间：2005 年11 月4 日 | 文章来源：第一财经日报

一位号称拥有125亿元资产的胡润中国富豪榜的第二富豪，一家号称拥有2700亿元市政基础设施订单、27家亏损国有企业的太平洋建设集团(下称“太平洋建设”)，严介和的“太平洋系”似乎很庞大。 然而，《第一财经日报》在南京调查发现，太平洋建设2004年的营业收入仅19亿元，资产总额只有10亿元，净资产不到8亿元，税后利润则不到3亿元。 用太平洋建设规模不大的资金链去承载2700亿元的订单，并不轻松。2004年底，太平洋建设只有6000多万元的流动资金。《第一财经日报》从一位5月份离开太平洋建设的中层人士获悉，严介和收购的部分子公司有半年甚至连发工资都难以为继。太平洋建设宣传部的郭部长对此也并不讳言，称这是部分子公司的现象，不会波及到集团。 严氏帝国 在南京，只要和出租车司机说去太平洋建设大厦，司机就会非常爽快地把车开到五台山一号的大楼前。楼前硕大的五字牌匾——太平洋建设。 出租车司机说，这座32层的大楼都是严介和老板的，这座大楼的一到二层，就是南京闻名的江苏红商务俱乐部，南京人笑称为“花钱进不去，进去不花钱”。太平洋建设内部员工透露，该俱乐部和全南京唯一的一辆9米长的凯迪拉克通常被严介和用来接待来此谈判的人士。 在大楼的右边，记者发现了这座大楼的另一个名称——丰汇大厦；左边则是太平洋建设员工进出的小门。这座大楼真的属于严介和与太平洋建设？ 事实上，严介和只花了每年100万元、9年期限的条件租赁了丰汇大厦其中的四层楼。《第一财经日报》获得了严介和的租房协议，写字楼的所有权并不属于集团，而属于太平洋建设的股东之一——张万俊个人。张万俊2003年9月23日向南京丰汇房地产公司购买了这四层写字楼。严介和这位胡润中国百富榜中的榜眼富豪，从1995年发迹开始一直未购置自己的办公楼。 按照太平洋建设公开的资料，该公司2004年规模以上工程项目数比2003年翻了三番，在手订单1100多亿元。截至目前，严介和号称手上已有了近2700亿元的订单，基本完成了对全国13个重点城市的战略布局。2700亿元意味着什么呢？意味着20个北方中等城市一年的GDP。 严介和的解释是，公司自2001年起大量采取BT模式运作基建项目，目前已有总额约2700亿元基建合同,集团的毛利率可达到35%左右。而《第一财经日报》根据太平洋建设去年的利润总额测算，毛利率最多也只有22%左右。 太平洋集团值多少钱？ 那胡润富豪榜严介和125亿元的资产是如何计算出来的。昨晚，《第一财经日报》联系上了严介和，严介和表示公务在身，安排正在身边的太平洋建设集团宣传部郭部长回答问题。郭表示：“125亿元的资产是根据严介和的资产总量，乘以国际市场上同类市政建设公司的平均市盈率计算出来的。” 作为严介和手里最主要的一张牌，太平洋建设集团拥有多少资产呢？2004年，严介和手里拥有1100多亿元的订单，那太平洋建设去年又赚了多少钱呢？ 《第一财经日报》在南京独家获得了太平洋建设集团2004年度的《公司年检报告书》。在太平洋建设集团的名录内，包括了严介和承接BT工程的注册资本545万元的江苏太平洋工程机械有限公司。 太平洋建设集团，这家注册资本1.05亿元的民营企业，截至2004年12月31日，资产总额为 10.4540亿元，净资产总额7.7869亿元,营业额19.186亿元,税后利润2.895亿元。 在《公司年检报告书》的“资产负债表”上，2004年12月31日的货币流动资金只有6347万元，应收账款4.1847亿元，存货6002万元。 有关媒体称，按照胡润的计算，太平洋建设历年的销售额一共约600亿元，乘以20%的净利，就是120亿元。根据《第一财经日报》目前掌握的信息，2004年是太平洋建设发展最快的一年，营业额19.186亿元。按这样的营业收入，太平洋建设至少也要经营30年才能达到600亿元的销售收入。 今年上半年离开太平洋建设集团高层职位的蔡汉东先生向《第一财经日报》透露，太平洋建设集团的财务数据和资本情况只有严介和最清楚。“我怀疑任何的财务数字，也包括你提供的数字(指上述2004年度的《公司年检报告书》)。我在太平洋工作了两年，感觉非常疲劳，所以今年年初选择离开。” 严介和的其他产业值多少钱？ 郭部长表示：“太平洋集团有一些上市公司和项目公司是财务独立核算的。我们也从来没有合并过这些公司的财务报表。”上海大成律师事务所合伙人王汉齐律师表示：“根据中国的《合并会计报表暂行规定》，注资比例超过50%的子公司都必须归并到太平洋建设集团的财务报表中。” 2002年开始，严介和打包收购了包括上市公司*ST纵横(600862.SH)、江苏淮阴长城装饰门窗厂、江苏机械化施工总公司、宿迁玻璃厂、江苏双洋酒业集团、连云港王府葡萄酒业公司等27家40亿元的国有亏损企业。但这近30家公司并没有给严介和带来多少利润。 蔡汉东表示：“很少一级政府会把不亏损的企业卖给民营企业。收购亏损企业也是企业融资的普通渠道之一。太平洋建设集团的实际财务数字我也不太清楚。但我知道，太平洋的融资能力要比一般的企业强一点。” 另一位曾在太平洋集团从事行政工作的普通职员告诉《第一财经日报》：“严介和收购二三十家亏损的国有企业，就是为了获取更多的融资渠道。太平洋建设集团的部分下属分公司，已经半年没有发工资了。太平洋集团并没有多少现金，今年四五月份资金最紧张的时候，集团内部甚至传言，连水电费都要拖欠；高管个个回家凑几十万元，偿还银行的贷款。” 严介和改造*ST纵横也并没有带来实质性的变化。尽管*ST纵横恢复上市，但其主业盈利能力并没有明显改善，主要盈利来源在于太平洋建设置入的东辰公路工程公司，去年给上市公司带来2548.88万元净利润。 2003年底严介和收购的*ST纵横。在*ST纵横的财务报表中，2003年底时，其长短期债务总额为5.5亿元左右，到2005年中期，债务总额急升至8.36亿元，增加了近3亿元。 发票创业 严介和连续两年收购27家国有亏损企业的计划，最近终于暂停了。7月份，太平洋建设集团与景德镇方面曾签署《基础设施建设合作协议》和《国有企、事业单位改制合作协议》，太平洋建设集团获得景德镇新市区建设等基建项目，同时受托管理景德镇市属国企华意电器等6家国企共计80亿元“资产包”。 10月21日，由于华意电器总公司与太平洋建设集团在两个月内关于华意电器总公司改制的有关问题一直未达成协议，双方最终签订了《终止委托管理协议书》：终止双方于2005年7月7日签订的《托管协议书》。华意电器的一位高管曾表示，任何一家与华意电器合作的企业都必须注入足够的资金，否则只能是空谈。 记者调查发现，严介和不只在市政项目和重组国有企业的交易上很少使用现金，从他1995年开始至2002年开始大规模收购国有企业，他就很少用现金组建、参股企业。 1995年，代课教师出身的严介和通过拍卖将乡有资产“淮安市引江建筑工程有限公司”转变成民营企业。 当年年底，严介和以3800万元的机械设备发票、张万俊以199.3万元机械设备发票为出资凭证和7000元现金组建了江苏太平洋工程有限公司。在严介和的机械设备清单中，甚至包括两辆单价29.6万元的桑塔纳轿车。记者事后反复求证，1995年最贵的豪华版桑塔纳轿车市价不超过22万元。 江苏太平洋工程集团有限公司组建于1996年。在严介和申请成立报告中，集团的核心层公司为江苏太平洋工程公司(注册资本4000万元，法人严介和)；紧密层公司为江苏中山路桥工程公司(注册资本215万元，法人严介清)、江苏星海构件公司(注册资本128万元，法人沙正大)、江苏奥斯达轻钢结构公司(注册资本1215万元，法人沙浩仁)；半紧密层公司为淮安市三堡水泥制品总厂(注册资本86万元，法人张万俊)、淮安市三堡水泥预制品厂(注册资本32.4万元，法人陈加图)、淮安箱纸板厂(注册资本35.67万元，法人张晓林)。 为了控制这些江苏太平洋集团有限公司内部的企业，严介和再次以机械设备等实物发票作为出资定价凭证，入股余下的六家企业，参股的比例分别为60%、53.13%、 79.2%、18.6%、22.34%、24.3%。 1996年，严介和完成了搭建集团公司之后，开始了第一轮的收购和组建公司，其中不乏成为太平洋集团核心产业的酒业、玻璃业。 1998年，成立江苏太平洋工程机械公司，注册资本421万元，江苏太平洋工程集团以15万元货币资金、406万元实物资产参股77.25%。 2002年，成立淮阴太平洋工程公司，注册资本2020万元，江苏太平洋工程以1550万元机器设备、12万元家具参股。 2002年，成立江苏太平洋玻璃公司，注册资本5092.23万元，江苏太平洋工程集团以1916万元实物资产、2480万元无形资产参股86.34%。 2002年，成立江苏太平洋酒业公司，注册资本5065万元，江苏太平洋工程集团以3830万元的实物资产参股75.62%。 2002年，成立江苏太平洋房地产开发公司，注册资本2000万元，江苏太平洋集团、太平洋工程机械分别以1800万元的无形资产、200万元的实物资产参股组建。 2002年，成立江苏太平洋装饰设计工程公司，注册资本500万元，江苏太平洋工程集团以300万元的实物资产参股60%。 值得注意的是，上述所有股权变更均由淮安国信会计师事务所负责审计。 在这期间，严介和对太平洋工程集团的控制力也不断加强。1999年,在江苏太平洋工程集团唯一的一次增资扩股中，严介和通过历年未分配利润转增4000万元的股份，占注册资本74.29%；2002年，股东之一的张芸芹又将1200万元的股份全部转让给严介和。有了这9000万元的股份,严介和从而完成了对太平洋集团的绝对控股。

新联想洋CEO表态:我们并没有让股东亏损

 

“与柳传志、杨元庆相比，他接受采访时也许会有点保守。”用老朋友IBM大中华区总裁周伟火昆的话说，史蒂夫·沃德是IBM高管中典型的“深蓝色”，26年来一直都在IBM工作，目标坚定、言语中较少攻击竞争对手。

“我的目标是使联想成为全球第一品牌——而不是市场份额第一。”当被问及新联想在几年内能打败对手戴尔称霸PC市场时，沃德不置可否，对他来说，如何快速整合新联想，让整个公司保证高速增长是当前最重要的工作。

 

已开始偿还并购贷款

在经历了今年年初震惊一时的“蛇吞象”购并之后，投资人和媒体的目光越发聚焦到新联想财务表现上。显然，11月1日发布的第二财季财报并没能让投资人满意，股票当天跌幅7.2％，创下近一年来单日最大跌幅。有媒体分析，这正是由于IBM PCD（个人电脑事业部）对整个公司的利润贡献甚微，令投资人大失所望。

对于此种观点，沃德难以认同。他表示：“利润增长确实不高，我和元庆都有清晰的目标，那就是一定要看公司长期战略，若认真阅读我们的财务数据，你会发现我们营收增长了3倍多，而且经历如此大的业务调整我们并没有让股东亏损，而是盈利的。”

第二财季是联想完成收购IBM前个人电脑业务后的首个完整季度。截至9月30日公司净利润为3.54亿港元（4560万美元）。去年同期联想净利润为2.9亿港元。公司收入为285亿港元（36.7亿美元），高于上年同期的56.5亿港元。

整合IBM连续三年亏损的PC业务对新联想而言充满挑战。“联想的船更大了所以吃水更深，我们的财务结构很健康。从今年5月1日，正式宣布合并公司成立，还不到90天时，我们就已经有能力偿还购并PC业务的贷款费用。”

在联想发布财报前一天，叱咤全球的戴尔PC同样受到业绩的煎熬，连续6个季度的增长缓慢，戴尔公司在美国也不得不对即将发布财报的销售和利润额提出预警，其中国区总裁符标榜也为业绩增长没有达到总部期望自动辞职。“我知道这份工作确实是很难，难就难在我们要进一步的扩张，取得更大的成功。”言及此，沃德拍了拍身边新任联想中国总经理的陈绍鹏，笑着说，“他一样很辛苦，中国区很多业务和人员也要迅速整合。”

瞄准新兴市场国家

每个月都有一周到中国工作，可以说几句生涩中文的沃德表示，接任新联想的CEO工作让他无比兴奋，在香港发布完财务报告后，他于11月3日下午特意到上海公司给500多名员工打气，并力陈5年后，联想公司将成为全球顶级品牌。

11月5日，联想全球首家客户体验旗舰店在上海浦东正式宣告落成，原IBM Think系列产品同时亮相，共分为家庭娱乐、个人消费、商务办公、联想文化、联想技术等五大体验区。旗舰店被联想视为原有渠道体系的有益补充，集顾问式销售为一体，并是所在区域终端店面的“样板间”。据中国区总经理陈绍鹏表示，联想在终端店面建设上具有很强的优势，已经拥有了遍布全国的5000家终端店面，此举将大大增强联想在终端渠道的竞争力。

“联想正面临前所未有的机遇，业务存在巨大增长空间，我们的目标不光是推出高价值的创新产品，而且会制定合适的价格，从而让客户满足。”沃德显得很有信心，“从全球看个人电脑行业，未来一半的增长将会来自新兴市场国家，比如中国、巴西、印度、俄罗斯，这些国家将会是PC市场增长的重点，我们在这些市场做得不错，在印度，新联想已排名第二。”

哪里跌倒哪里爬起，在美国零售市场失踪6年的IBM品牌3日在美宣布以IBM品牌的ThinkPad 系列笔记本重新走入100家连锁卖场，再次与戴尔抗衡，价格从699美元～2300美元不等，目标直指小型企业客户市场，同时兼顾个人消费者。“PC行业的增长有一部分还会来自成熟市场，如美国、日本和欧洲，笔记本电脑高端市场我们排名第一，基于联想产品在中国市场的经验，我们会制定清晰的进攻和占领发达国家中小企业市场的战略。”

谈及新Think Pad产品品牌，在被问到会不会将IBM标识隐去换成Lenovo时，沃德狡猾地回答，“也许我们会把Think Pad字眼调大。”

 

专集出版市场调查

 

快乐创作俱乐部 http://spaces.msn.com/members/singinglife

 

衷心感谢各位快乐创作俱乐部的会员和各位网友对我们的大力支持。虽然快乐创作俱乐部开张至今只有一个星期，但是已经中国的网络界引起了一定的重视。现在每天几大搜索引擎都对我们进行搜索；Alexa的排名每个星期也在跳跃式的上升；会员和网友都在快速的增长；文章的质量也在逐步地提高；这些都是大家共同努力的结果。

 

然而这些只是刚刚开始，无论从会员数量、文章质量和Alexa排名看都离全国优秀创作俱乐部有很大的距离。为此我们将付出加倍的努力。可以承诺大家的是我们的发起人上海先见市场营销策划公司和我本人将不断推出全国最优秀的和首创的服务产品，为打造中国最优秀的业务文学和艺术作者平台全力以赴。 我们已经策划了一些列经营性策划活动，将根据快乐创作俱乐部的发展进度不断推出。 我们相信一、二年以后快乐创作俱乐部一定会成为中国最优秀的博客作者俱乐部。 我们将与全球所有著名媒体和出版机构洽谈各种合作，当然也包括MSN，与他们共同创作中国最优秀的快乐创作俱乐部。 我们希望大家创作更多更优秀的作品，因为作品的质量是大家能否出版发行的根本，也是快乐创作俱乐部发展的根本。也希望大家多推荐一些优秀的博客作者。

 

由于一个星期的发展速度超过了我们的预计，我们决定提前进入出版发行前的准备工作。 为此今天在这里做一个出版发行前的深入调查，详细调查一下目前市场上需要怎样文学作品。 请大家积极发表意见，因为市场调查的结果将直接影响到我们出版发行是否能够成功。 以下是市场调查的具体问题，如果有未考虑到的问题，也请大家提出意见和建议。

 

1．  从你个人爱好的角度，你希望出版哪方面的文学作品？

是诗歌专集？ 散文专集？ 小说专集？ 博客名言专集？ 游记专集？

 

2．  你喜欢短篇？中篇？长篇？

 

3．  平时你有没有买文学书籍和杂志？ 喜欢买怎样的文学书籍和杂志？

 

4．  你认为我们出版什么文学作品专集可能会畅销？

 

5．  你估计这种专集每本定价应该是多少钱？

 

我们将汇总大家意见，与其他渠道的市场调查意见，确定我们出版发行作品定位。这次只是我们第一次尝试，以后我们将出各种系列专集。时间还是按原先的计划，先化三、四个月收集足够的优秀作品，然后汇集成专集。 当然如果优秀作品不断涌现，我们的作品质量迅速提高，我们也会加快出版发行的速度。

 

最后让我们共同努力打造中国第一家也将是最优秀的一家快乐博客创作俱乐部。 我们的目标是要出一大批未来中国最优秀的作家，而且这个未来是很快可以看见的。我们大胆预言三年以后我们这里有一大批优秀的文学爱好者将成为中国优秀的、著名的、各种文学专业的作家。

 

快乐创作俱乐部http://spaces.msn.com/members/singinglife

 

2005年10月31日星期一