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February 27 胡戈现象启示价值何在？
February 13 知识银行提供： 迅速提升中国企业在欧美市场地位的战略战术。
核心思想： 用创造性思维，从文化品牌方面进行变革突破，创造中国企业领先全球竞争对手的文化和品牌。
知识银行和先见策划承诺： 战略战术无效分文不取，签约后先提供服务，一年后付款。
报价：一口价，一年策划咨询服务费用150万美圆。
价值说明：除迅速帮助中国企业解决一些全球化扩张中的关键性实质性问题外，还可以帮助中国企业避免在全球化推广宣传中至少节约1500万美圆---1亿美圆的费用支出。
知识银行和先见策划声明：本文属于知识银行和先见策划原创，版权归知识银行和先见策划所有。所有转载媒体必须表明我们的声明。
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在经济全球化的今天，中国企业如何走出国门？ 如何融入全球市场？ 如何在世界各地占据领导者地位？ 一直是困扰中国企业的重大问题。 今天这个问题更加严重，因为全球各大跨国集团经过近十年在中国市场的布局投入，已经在中国市场许多领域占据了主动地位，占领了很大市场分额。由于国际跨国集团地不断进攻，许多中国企业在国内市场失去了原有的优势和份额，不得不考虑如何走出国门去瓜分全球的市场份额。 近十年来中国企业也大胆尝试了许多走向国际市场的方法，但是绝大多数企业采取的是低价格出口产品的策略。 虽然中国制造产品在全世界各地市场似乎占据了半壁江山，全球各地商场几乎随处可见中国制造的商品，但是这些产品的销售渠道和产品品牌大部分都控制在国际企业集团手上，也就是说，中国产品在世界各地市场并没有主动权。中国企业也主动尝试在世界各地本地化生产制造，但是由于人工、物流和管理等原因，成本无法控制，品牌价格无法提高，销售进展不畅等等，从而造成许多重大亏损。 中国企业也尝试过大胆收购国际企业，但是收购后成功者很少。TCL收购阿尔卡特就是一个典型案例。 2005年中国的企业、职业经理人和专业研究人士开始反思中国企业全球化行动的成功和失败经验，这是非常值得提倡的举动。收购国际名牌企业不是为了新闻轰动效应，不仅仅是形象宣传，而应该是为更好得长期地占领国际市场创造条件，因此冲动对于企业经营来说是有害无益的。由于中国企业全球化的冲动，今天全球的企业巨头和各国政府开始重视中国企业对外扩张的步伐，中海油收购受阻，海尔放弃收购都是值得正视的问题。 那么中国企业全球化进程到底存在什么问题？最重要的问题是什么？ 客观地讲，中国企业走出国门走向全球的时间不短了，在计划经济的60—70年代，中国国家级的对外贸易公司和银行就在世界各国许多重要城市设立分公司和办事处，但是那时不是市场化运做，基本上这些驻外机构政府派出机构。 而真正进行市场化运做的全球化战略，开始于一些华侨企业，主要以香港和台湾企业为主，当时的中国经济对外开放基本上以贸易为主，而中国企业真正主动走出去迎接全球化挑战还是90年代初，其中中国的家电企业起到了积极作用。海尔集团是中国企业主动走出去迎接全球化的代表，海尔在世界各地设立了许多生产基地和销售中心，取得了许多成功经验。 我们非常赞赏海尔这种主动出击、打拼天下的行动和精神，这种精神值得中国其他企业学习。 台湾企业能够有今天就是因为他们从创业开始就建立了打拼世界的思想准备。 前几天拜读了张瑞敏先生深刻细致分析和反思企业全球化的经历，非常佩服。一个中国最为成功的企业代表，能够公开深入反思企业全球化的成功失败经验难能可贵。 中国企业在全球化道路上确实存在着许多先天不足如： 一是全球化经营的时间短，缺乏经验。 二是缺乏全球化异地经营的人才。 三是全球化物流体系没有基础。 四是中西文化差距很大，公司文化不同，员工思维方式和生活态度不同。 五是市场销售渠道缺乏。 六是品牌价值不高。 七异地生产和经营成本巨大。 八企业资金不足。 一个企业到另外一个国家地区去，确实需要巨大的资金投入，需要时间了解熟悉市场，需要文化磨合过程，在这个过程蕴藏了许多无法预料的风险，需要付出巨大的学习成本和代价。那么如此巨大的风险中国企业是不是放弃走向全球的拼搏呢？ 显然是不行的！ 那么中国企业有没有更好的战略方法？ 有没有捷径可走？ 能不能找到减少风险规避风险的战略？ 能不能大幅度提高成功的概率呢？ 答案是肯定的，有！
我们知识银行和上海先见策划公司就可以提供，而且可以承诺在一年至两年内有效。
其实中国企业在经营管理战略上在全球化战略上存在许多误区，最明显的误区就是一下两点： 一、中国企业发展历史短，缺乏经验，因此亏损和失败是必然的。 但是中国企业和老板在总结自己成功经验时却没有人承认自己企业经营历史短，过去的成功有很大偶然性，往往会总结出许多自己的成功经验，如果被媒体报道宣传更是夸张成了神仙。 很少有企业老板和专业人士正视这样一个事实：今天中国企业老板和经理人已经可以轻松地迅速地获得世界各国著名企业长期积累的成功和失败经验，可以从他们的经验学到很多规避风险，扬长避短的经验。这是互联网技术给人类提供的便利条件。 如果我们的企业老板愿意静下心来完全可以分析和研究出自己的竞争对手优势和不足，研究出他们过去和正在犯的错误，从而少走许多弯路，避免许多别人已经付过的学费和风险。 二、中国企业缺乏全球化扩张的资金。 确实中国企业的资金总量比较国际巨头差距很大，但是对具体某个地区市场而言，中国企业的资金不比跨国巨头少。以中国本土市场为例，中国企业无论在资金和各种资源方面都比跨国巨头有很大优势，为什么我们许多家电企业过去曾经在中国市场打败过跨国企业巨头，现在又落后了呢？ 另外今天融资对中国著名企业来说已经不存在任何问题了，全球太多的投资机构愿意与这些中国企业合作，只要有成功的发展战略，资金会供应远远超出需求。
那么海尔、联想、TCL这样的企业要解决全球化过程中的困难，迅速找到发展的突破口，在较短时间内占领欧美市场，扩大市场分额，取得一些方面的领导地位，应该制定怎样的战略途径？ 我们认为海尔、联想、TCL等企业要在短期内解决目前的困境，最重要的是解决以下几个问题和困难：一是提升品牌价值； 二是扩大销售渠道； 三是加强企业文化的融合创造更加优秀的企业文化。 既然看到了问题的关键，我们知识银行和先见策划的解决方案是什么？ 战略核心是什么？ 我们的战略思想就是用创造性的思维方式，为中国企业创造领先的文化和品牌。具体讲就是从文化融合和品牌提升方面进行突破和变革，创造出优胜于竞争对手的品牌和文化。
Google为什么可以在短短10年时间超越全球百年的500大企业呢？ 迪斯尼为什么可以风迷全球呢？ 卖当劳和肯特鸡靠什么打遍天下？ 那就是企业文化和品牌价值。 一旦建立了优秀的企业文化和品牌价值，所有其他的经营管理问题就可以一通百通。 我们知识银行和先见策划不担心海尔、联想这样的企业在战略战术计划的执行能力。问题是这些已经被多年夸张宣传的著名中国企业代表能否从反思和总结中突破自己，克服自己的缺点。 一个人和一个企业都是相同的，突破自己，超越自己是最难做到的。 从历史来看全球很少有人做到了，因此伟大的人和伟大的企业永远是极少数。 而突破自己超越自己的关键是思想观点的改革和升华。 衷心希望张瑞敏先生和柳传志先生和李东升先生能够成为伟大的企业，而不是短期成功的企业家。 金钱的成功不代表一个人的成功。一个人和一个组织的成功在于他和他的组织是否创造了优秀的思想和文化，并且这种思想文化的创造可以得到历史的检验。 让我们共同来打造中国未来全球领先的企业，为中国企业创造优秀的文化和品牌。
知识银行http://spaces.msn.com/knowledgebank 先见策划http://spaces.msn.com/foresight foresight89@yahoo.com.cn, bestname99@163.com 2006年2月13日星期一 February 08 先见策划和知识银行预测：2006年中国几大行业经济走势预测先见策划http://spaces.msn.com/foresight 知识银行http://spaces.msn.com/knowledgebank
非常抱歉由于某些原因今年先见策划对新一年的中国经济预测来得晚了一些，请各位网友见凉。 虽然有许多媒体和研究机构早已对2006年中国经济进行了预测，但是我们先见策划网站和知识银行网站的预测分析与其他机构预测有很大的不同，欢迎全球的网友提出宝贵的意见和批评。
一、 2006年中国股市走势预测。 2006年元旦和春节后首日开盘，中国股市来了两个高开高走的开门红。中国证卷市场2006年似乎是个大吉大利一年。从投资机构，政府主管机构到普通股民都看好2006年的股市上涨趋势。甚至有不少机构预测2006年股市将出现大牛市。 我们先见策划和知识银行的观点是：经过2005年前所未有的大调整，中国股市确实出现了许多向好的趋势，最突出的现象是股改给上市企业的管理层带来了积极性；也给各种证卷投资机构带来了机会；有迹象表明各种投资资金开始回到股市；小股民的信心也迅速提高。 但是我们同样要主要的一些不利的现象，中国上市企业的管理机制没有提高和改善；绝大多数企业的经营效益改善还很困难，特别中国经济结构正处于重要的调整时期，传统企业的经营效益普遍处于下降阶段；中国股市的法制监管还没有本质的改善；虽然企业的价值被越来越多的投资机构看重，然而中国股市以投机为住主导地位没有改变。 因此综合评估中国股市2006年的市场环境，2006年股市不可能出现大牛势，更大可能是中国股市从2006年开始走上一段几年周期的上升通道。 如果2006年中国的主管机构和一些重要的投资机构能够抓住机会完善中国股市的管理机制，那么中国股市长期健康发展才有希望。
二、 2006年中国房地产市场走势预测。 虽然中国房地产投资对近十年中国经济总量的发展起到了积极的作用，但是今天中国房地产这种投资发展的模式已经严重阻碍了中国走向科学发展和可持续发展的道路。我们2004年就分析了中国房地产这种靠政策垄断和权力垄断的发展模式对中国经济长期发展的危害。只要从事过房地产行业的人士，或者稍微调查研究过房地产行业的人士都清楚地知道，所有房地产企业当初都是没有钱的，用空手道的方法，用各种公关手段套取了国家的土地和银行的资金，土地的获取是典型的权力与金钱的交易，而更为奇特的是用来购买土地的资金和投资建设建筑的资金基本上都是银行的资金，也就是全体国民的资金，并不是房地产企业老板自己的资金，因此造成的结果是全体国民的资金和银行的资金来投资房地产，如果亏损是全体国民和银行承担风险和责任，所有的赢利全部给房地产企业老板享受，这种中国房地产企业空手套取银行和国民资金的发展模式一直成为房地产企业老板骄傲的资本，但是却严重伤害了银行的正常经营，伤害了国民的利益，伤害了国家的经济秩序。 2005年中央政府虽然下了很大的决心来调整房地产市场，为什么投资力度不降？房价没有明显下降？就是因为房地产开发企业老板早就将大部分资金风险转移给了银行和国民，这种空手套取国家和民众财产的发展模式不变，中国银行的危险就不可能改变，权力和金钱的交易泛滥就不可能避免，老百姓买不起房就可能永远存在。 所有这些问题中央政府早已注意到了，而且从2005年开始加大了房地产市场的规范调整力度，但是由于部分地方官员和银行经理个人与房地产企业之间千丝万缕的关系，要改变目前房地产企业的发展模式非常困难，而这种权力和金钱交易垄断的发展模式不打破，那么中国经济市场公平竞争环境就无法建立，国家经济就缺乏公平竞争的活力，更没有人愿意去搞科技创新。 2006年是中国房地产市场调整和改革的关键一年，是在利益集团面前放弃2005年改革调整的努力回到过去的市场环境？还是坚持房地产市场的改革和调整，彻底打破这种房地产企业垄断市场的格局，为未来中国房地产市场健康发展打好基础？这需要中央政府和各地政府付出巨大的努力。 2006年中国房地产市场将是一个各方力量[政府与房地产企业；银行与企业；房地产企业与消费者]互相僵持和冲撞的一年；房地产价格也是买卖双方互相僵持的一年；房价走上长期的下降通道已经是事实。 如果各地政府能够理顺政府与房地产企业的关系和消费者的关系，开创出一条全新的和健康的房地产行业发展模式，那么2006年以后中国房地产行业有望走上健康发展之路。
三、 2006年金融行业走势。 2006年是中国银行重新起步发展的关键一年。2005年中国几家国有银行得到了国家资金的全力支持，资本金得到有力扩充，如果顺利在国内国际市场上市，资金迅速扩大，同时2006年中国股市开始走出下降通道，中国银行业发展有了难得的市场环境，如果中国的银行能够抓住2006年的有利外部发展环境，从根本上改善经营机制，开发新的服务品种，那么2006年将是中国银行也重新起步发展的大好时机。 由于中国的银行目前储蓄和资金充足，因此开发新产品和新服务将是银行主要发展方向。预计2006年将有许多新的银行服务产品上市。 我们先见策划预测2006年将是各种个人投资理财市场发展的好年份，各种新的投资理财机构和企业将在各地诞生，产品和服务也将更加多元化。
四、 2006年能源产业发展走势。 煤炭和石油资源在2006年仍然是短缺的资源，因为我们现在还没有开发出新的替代能源，因此煤炭和石油价格还将上涨，只是上涨的幅度将受到政策和国际市场的影响。 电力供应与煤炭有着紧密的联系，因此电力供应季节性紧张问题仍然存在，但是由于前几年大规模投资电力生产企业，电力供应的紧张局面比较前两年会有所缓和。 中国能源产业存在的最大问题是能源的利用效益，由于我们长期以来不合理的开采和非法开采，以及能源生产技术落后造成了虽然我们每年能源开采总量很大，但是50%-75%开采出的能源是在各个环节中浪费掉的。这种局面不改变，中国的能源问题不可能改善。
五、 大众消费品制造业发展走势。 2006年是中国大多数消费品制造企业非常残酷的一年，之所以说残酷是因为中国绝大多数消费品制造企业缺乏品牌策划能力和新产品技术研发能力，大家都采用低价和低成本的发展模式进行竞争结果造成整个中国制造业的价格拼杀的恶性循环。今天已经发展到了几乎没有一种商品不进行杀价竞争的地步。 2006年将是制造业企业间互相收购，合并和淘汰的一年，中国的制造业也只有经过激烈的市场淘汰和清洗才能产生优秀的企业。
六、 2006年零售业发展走势。 上万平方的大卖场在中国各大城市的发展速度出乎所有人的预料，大卖场的商场环境似乎与中国人的生活习惯有着天然的联系，中国人口多好热闹在各地大卖场得到了充分的发挥，上海与北京等大城市已经到处可见各种店号的大卖场，每家生意看上去都非常热闹，现在中国恐怕每天都有大卖场开张。不知道这种到处新开大卖场的运动何时会结束。可以肯定的是2006年大卖场的日子还好过，不过这种扩张的步伐将在近两年发生本质的变化，因为已经出现了中国几家大卖场并购的案例。 最近几年中国各地的小商店已经出现了大规模的关闭现象，2006年这种小商店大批关闭现象还将继续，小商店在一年之内关闭比例超过了50%，亏损现象将更多，原因是房租太高，还有网上商店的兴起，未来网上商店在很大程度上会取代传统小商店。
七、 2006年餐饮和旅游业走势。 餐饮业和旅游业可能是中国最幸运的产业，中国经济发展到今天，餐饮业和旅游业一直没有停止过上升发展走势。 中国人好吃人口多也许是中国餐饮业发展的最好基础，最近十几年餐饮的飞速发展得益于私营经济的开放发展，请客吃饭已经成为中国经商最重要手段之一。2006年餐饮业仍然将是一个好年份。 2006年旅游业也是一个上升发展年，但是旅行社和宾馆的竞争更加剧，因为最近几年新建宾馆增长速度太快。虽然中国经济总量增长速度与人们收入增加速度非常不相配，中国中高收入人群比例非常有限，但是总量巨大，旅游消费也是中国人的最爱。
八、 2006年汽车产业走势。 2006年是汽车产业发展缓慢的一年，因为一由于能源价格高涨，购买汽车以后使用成本将提高； 二汽车停车问题； 三汽车废气排放问题； 四消费者对价格和性能更加挑剔等等都将影响汽车销售。 然而汽车的维修业将是一个好年份。
先见策划http://spaces.msn.com/knowledgebank 知识银行http://spaces.msn.com/foresight 2006年2月8日星期三 海尔不能回避的三道坎 从实现"双赢"到多元文化来源: 中国企业家
到海外去，刚出去的时候觉得挺好，出去之后就觉得很难了，现在想退也退不回来，也没有退路 文/张瑞敏 2006年，海尔将实施新的战略发展方向，即：全球化品牌战略。这个题目不仅是对海尔，对于全国的企业都是一个新的课题，作为海尔，我感到已提前进入了攻坚战。 为什么要进行“全球化品牌战略” 主要是全球经济一体化的形势逼迫。加入WTO之后，如果从市场的角度来讲，现在你不可能在全世界找到一块不是国际市场的市场，都是国际市场。在加入WTO之前，有的企业负责人对我说，外国企业来了之后，让它占领大城市，我到农村去；而中国市场现在不管是城市还是农村，都已成为国际市场的一部分。孟加拉国是全球49个最贫穷国家之一，但是，国际名牌全在它们那儿有竞争。所以，这是不能退缩而且必须迎上去解决的一个问题。在全球竞争中取胜的标志是品牌，因此必须运作全球范围的品牌；但是如果想做成一个国际化的品牌，又取决于你的全球化品牌的战略。 在全球化运作的能力方面，我们的国际化名牌的对手，有着我们所不具备的全球市场网络和全球化竞争的素质。我们之前已经做了很多探索，我们上一个阶段叫做国际化战略阶段。国际化战略和全球化品牌战略有很多类似，但是又有本质的不同：国际化战略阶段是以中国为基地向全世界辐射，但是全球化品牌战略阶段是在当地的国家形成自己的品牌。所以，这一点是有非常大的不同。国际化战略阶段主要是出口，但现在是在本土化创造自己的品牌。 我们从1984年创业至今只是较好地抓住了国内机遇，但完成全球化品牌的战略有很长的路要走。在全球化品牌战略阶段，对海尔来说还是非常困难的，我觉得至少要过三道坎。 第一道坎：产品和企业运营的竞争力问题 第一道坎就是从入围资格到进入决赛圈。 现在的中国企业在全球化、国际化的市场上有没有资格都是一个问题，更不要说参加决赛了。就像奥运会一样，你要参加跳高，可能入围标准是2米，你现在才跳1.8米，连入围资格都不够。 入围资格首先是解决布局的问题。海尔在全世界有30个制造基地，要想在全世界都布满了，那还需要很大的力度。我们这几年利润下降，也有很多原因，但这是一个重要的原因。你到全球去布局，为品牌打广告，没有钱是做不成的。到中国来的外国企业，他们在全世界都布局完了，中国是他最后一个进入的市场，他可以利用原来上百年的积蓄、上百年的力量把中国的市场做好。我们只有二十年，集中这点小小的力量要进入那么多的世界市场，对我们是一种制约。人家是集中力量以十攻一打中国市场，我们则是全面出击以一攻十，需要建立三位一体的营销体系以打造当地名牌。所以我们是刚刚开始，后边的路还很长，也非常艰苦。有一个跨国大公司到中国来，目标就是战略性亏损5年，报道说今年他们已经开始盈利了，但已经经历了9年，对于这么大一个公司需要9年，对于我们呢？所以我觉得这是一场攻坚战，而且是刚刚拉开序幕。我们在全球化的开拓更要面临长期的对发展和利润的影响。 从企业的全球化竞争力上看入围及决赛的问题，我们则要提升产品的竞争力和企业运营的竞争力。 产品的竞争力包括产品的质量和产品的研发。在质量方面，中国的企业都有质量管理体系，但是现在的质量管理体系能否入围国际市场就非常困难。为什么呢？你可能只是小规模的生产。现在要求的质量水平是什么水平呢？是在大批量、多品种、新品多的情况下，仍能满足不同国家、地区用户的需求，只有这种满足全球化要求的质保体系，才可能进决赛圈。具备高质量是入门的资格。如果做不到，市场就会抛弃你。比如说在纽约销售的产品，如果到用户家上门服务的话，企业平均要花费的费用是75美元，如果你这个产品就卖150美元，我不可能拿和产品一样的价格来维修；即便300美金拿出一半的钱来维修产品也是不可能的。如果你自己做不到这一点，你就不可能拥有市场，连入围资格都没有。 研发也是一样的，有可以参与竞争的基本素质才可能入围，如专利、标准等。我们的专利在中国家电企业算是最多的，我们的发明专利也是最多的。中国的家电企业，包括中国所有的企业，入围两项国际标准的，我们是第一个，在这之前没有，应该说是不错的。但是到国际市场这只是一个基本条件而已，或者说这只是一个竞争的必要条件，但不是充分条件。充分条件是你必须把这个专利转化到市场上有差异化的产品上。 我们的产品差异化最后能做到多大？是国内的产品差异化还是全球的差异化？我们的目标是要做到全球的差异化。现在我们不用洗衣粉的洗衣机做得非常好。目前我们还需要取得全世界各地的水样，因为洗衣机设计的时候一定要取决于当地水的特性。比如我们到印度去，在印度新德里卖得很好，到孟买就不行，所以我们现在准备解决不用洗衣粉的洗衣机不管在全世界任何地方都可以使用的问题，我们就可以在全世界销售了。 要参与国际竞争很重要的是企业运营的竞争力。归结起来就是三个流：物流、资金流、信息流。这三个流我们在中国做得很好，到国际上也还有差距。 比方说物流，我们是中国物流协会确定的中国物流示范基地企业，在中国算是不错的，到国际市场上还不行。为什么呢？因为入围就是要进入全球的物流网络，但要进决赛就要能保证货物不落地。实际上你进入国际市场之后，即使有仓库，你也进不起。在青岛保税区，租一平方米仓库不到8美金，到美国纽约是55美金，所以落不起。 在资金流方面，正现金流是入围的标准。现在中国已经遇到了很大问题，我们中国企业出口，坏账率是5%.5%的概念就是发达国家的10倍-20倍。大量的应收逾期会有很多坏账，所以这已经成为制约中国企业成为全球化企业很大的问题。在资金流方面，我们在国内可以，比方我们是惟一一个现款现货的，但是国外我们的品牌还没有足够大，你就不可能做到现款现货。 再一个就是信息流，信息流方面的内容归结起来就是说每台产品都有条形码，不管到哪个地方去，都有可追溯性。在国内我们基本上大城市都可以做到人码、物码、定单码三码合一，但是在国外还有很大的问题。 所谓物流、资金流、信息流，说到底都要有很好的客户网络支持，否则不可能流起来。比方到国外去，产品必须到仓库，原因在于你的客户网络还不支持，如果支持的话可以直接发到店里去。所以说到家还是企业的竞争力，要有产品的竞争力和营销的竞争力，体现的是系统整体的能力。国外市场有决赛资格的只是几家垄断企业，要挤进去就要做很长期的努力和奋斗。这是我们遇到的第一道难题。 第二道坎：能否实现“双赢利润”？ 第二道坎是：进入决赛后，从机遇利润到双赢利润。 有的可能刚刚过了入围的资格，进入决赛还不行；有的进入决赛，但是竞争力还不行。如果进到决赛了，那不是目标，还有第二道坎就是利润问题，因为进入决赛不等于你有利润，没有利润你赔钱进去，最后还要退出来，所以这就是我们能从机遇利润到双赢利润。 中国企业一开始利润都很好，现在利润都非常困难，有的是全行业亏损，为什么呢？我们一开始的利润是怎么来的？不是靠我们企业的竞争力来的，是靠改革开放的形势带来的。原来整个市场是一片空白，你干什么赚什么，干什么可以卖出去什么。我们海尔也不例外，海尔一开始的利润就是这个机遇来的，而且我们的机遇抓得相对比较好。比方冰箱，差不多有十年的时间，你出来的产品要多少钱就能卖多少钱。而且刚开始出来的时候，连续三年光空调一个产品每年赚十亿以上的利润。就是机遇抓住了，很快就进入了多元化，又利用资本积累进入到国际化当中。但是现在再进入全球化不可能有这么好的机会，剩下的就要靠自己。 我觉得今后的利润没有机遇利润，而是双赢利润，就是你有什么样好的资源，人家给你什么样好的资源，是资源换资源。 上游的分供方能否给你优质资源完全取决于你的资源。像英特尔这种很大的公司，它给你的东西绝对取决于你自己，你要的量很大，你的发展前景很好，它给你的产品很好，而且价格会很低。如果说你要的量很少，价格高一倍。还有的分供方可以提供它的设计专利和资源，但这也取决于你的产品的竞争力。 下游企业也是一样。到大客户当中去，它们是否给你提供最好的位置，完全取决于你的产品是否能比它现在销售的产品赚得更多。我到欧洲去，到一个一个的连锁店去拜访它们，我们说海尔的产品怎么怎么好，人家只是一句话，我这个商场一共就四五个品牌，你可以进来，进来之后，你能超过哪个产品你就进，超不过你就别进；我现在卖得最差的产品是什么，它给我的毛利是多少，你能超过它，我就叫它走掉。所以全球化完全取决于你自己的竞争力。 同样，对用户也是一样。你的产品可不可以变现，取决于用户能不能掏钱。用户能否掏钱则取决于你的产品能否比其它产品为他带来更多的实惠。第一个就是性价比，人家会比较：你这个价格对我来说合不合适？第二个就看你的产品能不能给我创造更大的附加值，也就是更大的差异化。如果做不到这一点，就很难换来利润。所以，在家电方面，全球一般就是四五个大的国际品牌，要和它们竞争，就需要有更强的竞争力。 第三道坎：从单一文化到多元文化 第三道坎是：获得利润后，要从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。 有双赢能力才能获取利润，也才有了真正在市场上发展的后劲。但双赢能力取决于你比竞争对手更多更快的创造需求。但这一切又取决于人的竞争力，而且是遍布全球的人的竞争力，因此就有一个企业文化的问题：怎么样从单一文化到多元文化。 海尔能够发展到今天，我们在外部的机遇与其它企业相比都是差不多的，很多企业原来比我们好得多，现在都销声匿迹了，我们能够发展到今天，取决于领导的关心支持和员工的努力，另外很大的一方面就是我们的企业文化被大家认同了，我们的企业文化核心就是创新。 但是我们原来的企业文化是植根于中国传统文化当中的，而且面对的是中国的员工，大家有共同语言。中国的传统文化，很多东西都被我们吸收了，比如“三纲”，可能就是我们这个文化的基础。三纲第一条就是“明明德”，现在中国很多企业、单位都不存在的一个氛围：就是透明的人际关系，所有人的上升、提拔都靠竞争，所有东西都是公开透明的。其实中国人希望有这么一个环境，而现在其实很多企业做不好，就是因为有小帮派。但开拓国际市场所有的都是靠竞争，所有都是公开竞争，人们很心情舒畅地工作。第二个是“亲民”，每个人都要有创新。第三个是“止于至善”，目标无止境。我们是以这三条制定海尔不同的发展战略，制定海尔的精神，也保证了海尔能够在中国这块土地上得到员工的认同。 但是到国际上去又有不同。到国外去，文化的差异很大。比方到欧美，就是一种休闲文化，休闲是不可侵犯的。我们一开始到美国去，李肇星部长给我们很大的支持，亲自到我们在美国南卡州建的工厂开工仪式上给我们打气，到今天为止，我们的美国空调在美国市场上销售很快，短短几年从一亿美元达到五亿美元。但是在发展过程中，文化的冲击越来越大，这种融合非常困难。我们到日本去，日本人对你很恭敬，但是日本人没法接受我们海尔的文化，特别是年纪比较大的，因为日本的“年功序列”工资制度与海尔的“彻底的成果主义”的文化有冲突。当然在东欧、中东有些文化差异也是给我们带来很多新课题。 所以，我们现在制定了新的企业精神和工作作风，其目的就是适应全球化品牌战略的发展。 企业精神就是“创造资源，美誉全球”，这和原来的企业精神最大的不同，一个是强调以中国为据点，向全世界辐射，新的企业精神就是强调全球化，美誉全球。但是要做到这一点，它的前提就是要创造优质的资源以换取美誉的资源。德鲁克有句话叫做“创新就是创造一种资源”。两个工厂用的材料一样，但是干出来的产品价格就不一样，也就是很多世界名牌到中国来代工，我们交给它的产品是10美元，但是他可以卖到100美金，那个差价就是它创造的资源。确切的说就是创造一个世界名牌，这个世界名牌要靠创新来创造，不是一朝一夕能做到的。 另外我们新的工作作风是“人单合一、速决速胜”。原来主要是强调速度，在市场机遇多、市场空间大的形势下，速度是第一位的。更快地抓住市场机遇，虽然准备还不足，但市场供不应求，也会赢。开发的产品虽然有失败，但有一个成功也会赢，因为利润空间大。 但今天不但要有速度，还要有速度与精准的统一，因为环境变了。 人单合一就是要解决速度与精准统一的问题。“单”是市场第一竞争力，人与之合一就要服从这个要求，在事先确定的、而不是上级下达的市场空间里以最快的速度捕捉商机，产生快于对手的竞争力。 人单合一就是要解决内部管理和外部市场拓展两张皮的问题。管理历程的各阶段，中国企业未经历过。可以压缩其历程，但不能跨越。人单合一就是在以外部市场目标为中心强化内部的管理。 人单合一可以让不同文化背景的人都可以接受。因为这是最起码的职业道德。这个创新的发展模式被许多国际上的商学院和管理界人士看好，但均认为实施很难。 综上所述，对我们来讲还面临着很艰巨的任务，或者从某种意义上说，已经过去的21年又是一个新的起点了！我们已经走上了一条虽然艰巨但对中国企业来说是必须要走的道路！我自己感觉现在越做越难做。到海外去，刚出去的时候觉得挺好，出去之后就觉得很难了，现在想退也退不回来，也没有退路。所以有一点像禅宗所说的那种境界：老僧30年前，未参禅时，看山是山看水是水；入门之后，看山不是山看水不是水；悟道后，看山又是山看水又是水。这就是禅宗的境界。我现在就是处在“看山不是山看水不是水”的阶段，所以希望能够得到大家的帮助，让我们尽快能够看山又是山看水又是水。 （本文为作者2005年12月在“海尔创业21周年暨海尔全球化品牌战略研讨会”上的讲话，根据录音整理，未经本人审阅，本刊有删节，标题为编者所加）
February 05 雅虎中国2006年集中整合 马云面临三道坎去年8月并购雅虎中国之后，阿里巴巴CEO马云一直将主要精力花在对它的整合之上。2006是整合的关键之年。2006年1月，马云抛出了整合的“五步走”策略：减肥护心、整心整形、试运作、看结果、调整配合。目前进行到第三阶段，整个整合需要1年半时间。 |
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